Building blocks (= bezuinigingsmaatregelen)
Te beginnen met het buzzwoord der buzzwoorden: de ‘building blocks’. Of, zoals die ‘bouwstenen’ nu zijn neergezet: building block clusters. De UT presenteerde begin vorig jaar twintig maatregelen om financiële klappen beter op te vangen. Denk bijvoorbeeld aan het verhogen van de studenteninstroom, het onderwijs efficiënter aanbieden en – ja, hier komt het – ‘Ontwikkelen van een meer agile way of working’. Oftewel: het moet allemaal wat wendbaarder.
Om het verwarrender te maken heetten deze bouwstenen niet lang daarvoor nog ‘ombuigingsmaatregelen’. Om het nóg verwarrender te maken zijn die twintig bouwstenen in de zomer van vorig jaar samengevoegd tot vijf ‘building block clusters’…
Het enige wat je eigenlijk moet weten: de UT wil met deze bezuinigingsmaatregelen – want dat zijn het – de boel (onderwijs, onderzoek en ondersteuning) efficiënter en sterker maken. Maar dat gaat niet zo snel. Ze zijn namelijk bedoeld voor de ‘middellange termijn’, oftewel: er gaan heel wat werkgroepen, overleggen en documenten overheen voordat je actie en resultaat ziet.
Acute maatregelen (= dit gebeurt nu)
Want die building blocks zijn weer iets anders dan de ‘acute maatregelen’. Dan hebben we het bijvoorbeeld over de vacaturestop, de stop op externe inhuur (och, arme consultants), de stop op studentenbanen, werklunches en internationale reizen… Nu moet je het begrip ‘stop’ niet al te letterlijk nemen: er zijn tal van uitzonderingen voor vacatures, reizen en studentenbanen, om maar wat te noemen. En alleen al aan externe inhuur gaf de UT dit jaar al zo’n 3,5 miljoen euro uit – zo staat in de laatste marap. Dus nee, zo arm zijn die externe consultants niet.
De marap (= de rapportage van het management)
Ook zo’n mooie term, de marap. Dat staat voor managementrapportage – en verschijnt vier keer per jaar. Zo’n managementrapportage geeft veel inzicht in de laatste financiële stand van zaken. Zo kun je vrij snel zien of de UT miljoenen in de plus – of min – verwacht en wat daarvoor de oorzaken zijn.
De begroting (= het jaarlijkse huishoudboekje)
Bij die plussen en minnen hoort een bepaalde context. Immers, hoe weet je of een tekort van 3 of 30 miljoen veel of weinig is? Ziehier: de begroting. Elk jaar bepaalt de universiteit hoeveel geld ze verwacht binnen te krijgen en uit te geven. Goed om te weten – voor je perspectief – is om hoeveel geld dit gaat. De UT heeft pak ‘m beet 500 miljoen euro aan inkomsten per jaar en bijna evenzoveel kosten. Dus is een tekort van 3,8 miljoen euro – zoals vorig jaar uiteindelijk – niet heel veel.
Kaderbrief (= vooruitkijken naar de komende jaren)
Wat in een begroting terechtkomt, vindt zijn oorsprong in de kaderbrief. Die heette voorheen ‘Spring Memorandum’, ook wel voorjaarsnota in politiek jargon. Zo’n kaderbrief is een kwestie van vooruitkijken: wat voor ontwikkelingen komen op de universiteit af? En hoeveel instromende studenten, onderzoeksgeld en uitgaven verwachten we de komende jaren? En hoe gaan we dat onderling allemaal verdelen? Eigenlijk is zo’n kaderbrief niet heel veel anders dan een meerjarenbegroting, maar dan net iets anders. Vergelijk het met een kleurplaat: de kaderbrief bepaalt de lijntjes, in een begroting worden die lijntjes ingekleurd.
‘Financiële hygiëne’ ( = de administratie op orde)
Een modeterm die eind vorig jaar de kop opstak: ‘financiële hygiëne’. Die term kwam nadrukkelijk terug in het toen gelekte rapport dat de UT liet opstellen door financieel adviesbureau Improfin. Die hygiëne slaat op hoe UT’ers omgaan met de registratie van project- en verlofuren en andere administratieve werkzaamheden. UT’ers zouden zich ‘niet altijd houden aan afspraken’ en ‘gebrek hebben aan respect voor de financiële ‘spelregels’. Kortom: administratie is vooral een bijzonder vervelende bijzaak voor UT’ers. Om trouw te blijven aan de hygiëne-beeldspraak: UT’ers zijn blijkbaar niet vies van buitenspelen, maar er wordt niet overal even grondig geschrobd onder de douche.
Geldstromen (= waar komt het geld vandaan?)
In onze berichtgeving over de financiële kopzorgen van de UT komt met enige regelmaat de term ‘tweede en derde geldstromen’ voorbij. Beknopt uitgelegd: de UT heeft drie verschillende soorten geldstromen: de eerste geldstroom is alles vanuit het ministerie, de tweede geldstroom is alles vanuit Nederlandse onderzoeksfinanciers zoals NWO. De derde geldstroom, dat zijn andere onderzoeksopdrachten, zoals uit het bedrijfsleven en vanuit Europese subsidies. Ongeveer 70 procent van de UT-inkomsten bestaat uit de eerste geldstroom, 30 procent uit de tweede en derde geldstroom.
Reorganisaties of organisatiewijzigingen (= minder mensen óf anders werken)
De eerste reorganisaties sinds lange tijd zijn een feit. Welbekend is de impact bij de faculteit TNW. ITC kondigde dit voorjaar een reorganisatie af. Ook de opleiding ATLAS stopt ermee en moet daardoor reorganiseren. Allen hebben ze gevolgen – of gaan ze gevolgen hebben – voor medewerkers, die hun baan (kunnen) verliezen. Aan de andere kant: onlangs kondigde de dienst Marketing & Communicatie een organisatiewijzing aan. Die blijft zonder gevolgen voor de banen van mensen.
Het verschil? Vrij simpel: een reorganisatie heeft ‘ingrijpende rechtspositionele gevolgen’ voor medewerkers – oftewel: ontslagen. Dat geldt dan weer niet voor een organisatiewijziging, waarbij mensen in principe ‘gewoon’ anders moeten gaan werken. Daarvoor heeft de UT spelregels opgesteld, de regeling organisatiewijzigingen.
‘Reinventing our UT’ (= hoe gaan we het anders doen?)
Opnieuw wat managementjargon: afgelopen najaar was daar opeens een ‘position paper’, genaamd Reinventing our UT. Het strategisch beraad (college van bestuur, decanen en wetenschappelijk directeuren) schreef deze brief. Zie dat als een soort overzicht van de sterktepunten en uitdagingen van de universiteit en hoe daarmee om te gaan. Maar dat bleef allemaal ofwel wat abstract, of er werden wat open deuren ingetrapt. Dat overzicht werd vertaald naar zeven ‘principes’, die eveneens vrij logisch in de oren zullen klinken: we zijn high tech, human touch en ondernemend, onderwijs is onze kern, we doen aan excellent onderzoek en we willen impact maken. Maar we moeten wel onze structuur en cultuur veranderen. Hoe? Dat is nog de vraag.
Instellingsplan (= wat voor universiteit willen we zijn?)
Want die position paper en die zeven principes, die moeten uiteindelijk de opmaat vormen voor een zogeheten instellingsplan. Daar mogen UT’ers na de zomer nog over meepraten. Immers, dat instellingsplan moet uiteindelijk antwoord vormen op de vraag: wat voor universiteit willen we zijn? Spoiler alert, bij monde van collegevoorzitter Vinod Subramaniam: ‘Wij gaan niet ineens heel veel dingen anders doen. We blijven een instelling die heel goed onderwijs geeft, heel goed onderzoek doet en een ondernemende houding heeft.’
