Waarom moest er een nieuw HR-beleidsplan komen?
Baars: ‘Om te beginnen vooral omdat het vorige plan afliep, kortgezegd. Er zijn grote veranderingen geweest binnen de UT, maar breder ook in de samenleving, geopolitieke ontwikkelingen, nieuwe generaties die andere werkvoorkeuren hebben… Dat heeft z’n weerslag op hoe mensen samenwerken en wat ze belangrijk vinden in hun werk. Daarnaast loopt dit gelijk op met het nieuwe instellingsplan. Daar hoort een passende, actuele HR-strategie bij.’
Wat ging goed en wat kan beter?
Oeloff: ‘De vraagstelling suggereert dat er misschien iets niet goed ging, maar ons vorige plan had een bepaalde looptijd. We evalueren tussentijds en passen voortdurend werkwijzen aan. Heel veel van wat we al deden, blijven we doen. Maar op sommige plekken zie je accentverschuivingen.’
Baars: ‘We stelden belangrijke pijlers voor goed HR-beleid op: talentontwikkeling, een gezonde werkplek zowel fysiek als mentaal, en natuurlijk onze solide basis van vindbare informatie, tijdige betalingen en voldoen aan geldende wetgeving. Die drie dingen gingen al goed en dat blijft zo. Een van onze speerpunten voor de komende twee jaar is inzetten op strategische personeelsplanning: de juiste mensen, met de juiste vaardigheden, op de juiste plek. Daar voeren leidinggevenden en medewerkers voortdurend gesprekken over.’
Wat gaan we merken van het nieuwe plan?
Baars: ‘We hopen te bereiken dat mensen met meer plezier naar hun werk gaan, zichzelf kunnen zijn en goed samen kunnen werken en presteren. We willen ook uitstralen dat we er voor de medewerkers zijn, en dat we ze willen meehelpen om mee te bewegen in de organisatieontwikkeling. We waren al begonnen met ons erkennen en waarderen-initiatief en dat zetten we door. Vaak is succes te danken aan teamwerk, dat willen we meer erkennen.
Ook introduceren we de Talent Map 3.0: een handleiding voor wetenschappelijk personeel, voor het vormgeven van je loopbaan. Het biedt handvatten waarmee medewerkers niet alleen in onderzoek en onderwijs, maar ook op bijvoorbeeld leiderschap kunnen groeien. Daarnaast is het een hulpmiddel voor gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden, over persoonlijke ambities en erkenning.’
Hoe gaat het nieuwe plan helpen de werkdruk te verlagen?
Baars: ‘Werkdruk is een speerpunt voor alle universiteiten in Nederland. Daar blijven we stappen in zetten en daar praten we ook veel over onderling. Het is een belangrijk punt in de nieuwe CAO. We werken aan structurele plannen voor well-being. Geen losse initiatieven, maar meer geïntegreerd kijken: wat is de oorzaak, hoe werkt dat op de universiteit? Grondoorzaken willen we aanpakken, maar die kunnen per doelgroep, team en faculteit verschillen. Daarom maakt elke faculteit en dienst eigen plannen vanuit de risico-inventarisatie.’
Het plan noemt ‘versterking van de teamcapaciteit’. Wat betekent dat concreet? Ga je mensen aannemen om het werk te verlichten? Taken schrappen? Mensen bijscholen?
Baars: ‘Om teams optimaal te laten presteren is zaak dat de juiste mensen op de juiste plek zitten. Naast dat we veel coaching en opleidingstrajecten aanbieden, krijgen we steeds meer teamvraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan de vier impactdomeinen, waardoor sommige teams ineens interfacultair moeten samenwerken. We worden dan bijvoorbeeld gevraagd om mee te denken over herverdeling van taken in het team. Maar het is ook belangrijk om gesprekken te voeren: Wat hebben we aan elkaar? Spreken we elkaars taal, begrijpen we elkaar?’
Het plan lijkt er vooral op te sturen dat werkdruk bespreekbaarder en meetbaarder wordt. Maar dat garandeert niet dat het afneemt...
Oeloff: ‘Dat ben ik niet met je eens. Soms kun je door processen en system te verbeteren het werk beter behapbaar maken. Alle genoemde interventies bestaan om het werk dat er ligt zo goed mogelijk te verdelen. Maar je mag ook kiezen wat je oppakt en wat niet. Je mag ook ‘nee’ zeggen tegen een taak, als het je te veel wordt. Die openheid en veiligheid om dat te kunnen zeggen, daar willen we aan werken. Het zit ‘m ook in verwachtingen. Soms voelen medewerkers druk omdat ze denken dat alles direct af moet. Terwijl een gesprek hierover meer rust kan geven.’
Tijdens de universiteitsraadsvergadering kwam het inzetten van tijdelijke krachten voor werkdrukverlaging ter sprake. Wat kunnen jullie daarover zeggen?
Oeloff: ‘Het college van bestuur gaf onlangs een bericht uit waarin ze erkennen dat de werkdruk in sommige gevallen als extreem hoog wordt ervaren. Dat is deels te wijten aan de inkrimping van de organisatie. Tegelijk verwachten we het komende collegejaar meer studenten op de UT. Het CvB heeft daarom gezegd dat er in uitzonderlijke gevallen tijdelijk capaciteit bij ingeschakeld kan worden als team. Om hoeveel geld dat gaat weten we nog niet. Als HR gaan we daar ook niet over.’
Waar staan we uiteindelijk in 2028 qua werkdruk?
Baars: ‘Helemaal geen werkdruk meer is denk ik geen realistische gedachte. Je hebt ook een zekere drive nodig, anders loop je het risico op een bore-out. Het lastige is dat werkdruk subjectief is. Wat voor de een stressvol is, is voor de ander goed te behappen. De UT is een ambitieuze werkomgeving. Als je meer mensen aanneemt, kan dat leiden tot nog meer teamambities, waardoor de zittende werknemer alleen maar meer werkdruk kan ervaren.’
Oeloff: ‘We werken al heel lang aan dit thema en hebben er al veel aan gedaan. Op landelijk niveau buigen verschillende werkgroepen zich erover. Ook wij zitten daarbij. Werkdruk ontstaat niet alleen door hoeveelheden werk, maar ook door hoe men met werk omgaat. Je kunt daarvoor niet alleen naar HR wijzen. Je moet elkaar erop durven aanspreken. Daar moeten we een veilig klimaat voor realiseren.’
