‘Komende drie jaar volop aan de bak’

| Rik Visschedijk

Een universiteit van de menselijke maat die hoog scoort als ‘de beste plek om te werken’, en nauw samenwerkt met de buitenwereld door goed te luisteren. De driejarenstrategie van de UT, die deel uitmaakt van de toekomstvisie Shaping2030, is volgens collegevoorzitter Victor van der Chijs ambitieus, maar breedgedragen. ‘We gaan de komende tijd volop aan de bak.’

Photo by: RIKKERT HARINK

Natuurlijk gooit de UT het roer niet compleet om, zegt Van der Chijs. Een groot deel van Shaping2030 bouwt logisch voort op de huidige leidraad Vision2020. De nieuwe missie en visie waren al grotendeels bekend, met onder andere nadruk op maatschappij, innovatie en ondernemerschap. Daar zijn nu doelen aan gekoppeld en die leveren volgens de collegevoorzitter soms scherpe keuzes op. ‘Gemaakt door de organisatie zelf. Shaping2030 is geen bestuurlijk feestje.’

Waar ziet u die scherpe keuzes?

‘Op de eerste plaats dat we meer vraaggestuurd gaan werken. De UT trekt nauw op met overheid en bedrijfsleven, daar voegen we de burger en maatschappelijke organisaties aan toe. We willen beter weten wat er speelt in de samenleving, vragen ophalen en daar een antwoord op geven. In het onderwijs en onderzoek krijgt dat vorm in challenge based learning and research: concrete vragen en maatschappelijke opdrachten waarmee we op de campus aan de gang gaan. De komende drie jaar vertaalt dat zich in minimaal 30 procent van het onderwijs, onderzoek en innovaties. Maar ook in het onderzoek trekken we op met onze partners. We ontwikkelen slimme technologieën vanuit onze ethische verantwoordelijkheid, die bijdragen aan de maatschappij.’

'We vliegen niet meer naar bestemmingen binnen 800 kilometer’

‘Daarnaast zijn we uitgesproken in onze duurzaamheidsdoelstellingen. Dat pakken we breed op in ons onderwijs, onderzoek en in de organisatie. Om een compleet duurzame organisatie te worden, reduceren we de komende drie jaar onze carbon footprint met 15 procent en vliegen we niet meer naar bestemmingen binnen 800 kilometer. Daarnaast investeren we in het welzijn van onze mensen. We ontlasten het ondersteunend personeel door automatisering, artificial intelligence en maken keuzes wat we wel en vooral niet doen. Hiermee komt 20 procent capaciteit vrij. Medewerkers kunnen die tijd gebruiken voor werk aan nieuwe projecten. In kleine en wendbare teams, daar waar zij het verschil willen maken.’

Dat klinkt alsof er werk bij komt, bovenop de bestaande werkdruk? Hoe verhoudt zich dat tot de doelstelling om hoog te staan in de ‘best place to work’-ranking?

‘Dat is niet de bedoeling. We denken juist dat de organisatie zó professioneel is, dat we los kunnen komen van de bestaande structuren van diensten en faculteiten. Dat geldt voor zowel ondersteunend als wetenschappelijk personeel. Wanneer je het beste uit jezelf en uit de organisatie wilt halen, dan is het goed om soms even stil te staan bij vragen als: waarom doen we dit en is het wel nodig? Die keuzes durven we te maken, zodat er tijd vrij komt om nieuwe dingen te beginnen. Ook dat is wat we verstaan onder peoply first university. We vertrouwen medewerkers om het beste uit zichzelf te halen en daarmee uit de organisatie.’

De UT wil niet groeien in getallen, maar in kwaliteit. Hoe ziet dat eruit?

‘Onze groeidoelstellingen zitten in kwaliteit, want veel meer groei op de campus moeten we niet willen. We gaan nog meer de samenwerking opzoeken met partners, zoals we dat deden met de Vrije Universiteit, Fraunhofer en ECIU. De samenleving vraagt om mensen die zich constant bijscholen en daar willen wij een rol in spelen. Om die nieuwe doelgroepen te bereiken, werken we samen met Educational Technology bedrijven: wij hebben de kennis en methodes, onze nieuwe partners de infrastructuur.’

‘Een mooi voorbeeld is het arbeidspotentieel van 33.000 mensen die in Twente afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Wij activeren hen met Saxion en het ROC en helpen ze om mee te doen in de samenleving. Dat kan met ons onderwijsaanbod, maar ook met methodes die we op de campus ontwikkelen.’

Wanneer is Shaping2030 geslaagd? Wat zijn de harde voorwaarden?

‘Het document is een leidraad waarin de organisatie aangeeft welke kant we op willen. Maar het is ook een levend document. De wereld verandert zó snel, we moeten constant bijschakelen. Daarom evalueren we ieder jaar: komen de doelstellingen nog overeen met de realiteit? Dat maakt Shaping2030 niet vrijblijvend, want we toetsen onze keuzes aan dit document. Bij deze nodig ik iedere UT’er uit om nieuwe kansen en uitdagingen te delen met ons.’

‘Bijzonder aan Shaping2030 is dat we uitgesproken en ambitieus zijn, maar dat er nog meer ambitie in de UT zit. Zo is er lang gepraat over UTime, waarbij we medewerkers vrij willen maken van het dagelijks werk om eens goed na te denken over de eigen ambities en wensen. Dat kregen we nog niet concreet en daarom vind je het nog niet terug. Maar daar gaan we zeker mee aan de slag. Dat vind ik tekenend voor de UT op dit moment: we hebben een bijzonder ambitieuze én breedgedragen beleidsstrategie, waaronder nog veel meer goede ideeën zitten.’ 


Shaping2030 (het document staat hier) nadert de definitieve versie. De Raad van Toezicht en de Uraad buigen zich de komende maand nog over de toekomstvisie.