Tweeëntwintig ontslagen, stilte in de gangen, en gezichten vol ongeloof. De reorganisatie bij ITC voelt pijnlijk vertrouwd. Precies zo begon het eerder dit jaar bij TNW, en opnieuw lijkt de universiteit weinig van zichzelf te hebben geleerd.
Tweeëntwintig medewerkers die, zonder het te weten, werden opgeroepen voor gesprekken waarin hun ontslag werd meegedeeld. Collega’s die na jaren onderzoek, onderwijs en samenwerking plots opzij worden gezet. ‘Ik vertrek met opgeheven hoofd’, zei hoogleraar Justine Blanford op de website van U-Today. ‘Maar het doet pijn.’ En Paulo Raposo, docent bij ITC, noemde zijn ontslag ‘gewoon beledigend’. Zulke uitspraken geven een reorganisatie een gezicht, en tonen hoe zwaar de menselijke impact is, ook als de cijfers kloppen.
In de dagen na de aankondiging verschenen die interviews vrijwel onmiddellijk, op het moment dat de emoties nog rauw waren. Dat is begrijpelijk, journalisten willen de impact laten zien, maar het roept ook een vraag op: hoe zullen Blanford, Raposo en hun collega’s hier over enkele maanden op terugkijken? De eerste reacties leggen de pijn bloot, maar echte reflectie vraagt tijd. Misschien geldt dat niet alleen voor mensen, maar ook voor instellingen: leren lukt pas als de schok is uitgewerkt.
Wat me vooral treft, is de herkenning. In februari 2025 maakte mijn faculteit, de faculteit Technische Natuurwetenschappen (TNW) een bijna identiek proces door. Toen verloren 46 medewerkers hun baan, onder wie hele onderzoeksgroepen. Ook daar werden beslissingen in korte gesprekken meegedeeld. Collega’s liepen zwijgend door de gangen, sommigen geëmotioneerd, anderen met een flyer in de hand met een QR-code voor ‘de volgende stappen’.
De redenen waren deels vergelijkbaar: een nieuwe koers, meer focus, betere aansluiting bij onderwijs en strategische thema’s als energie en klimaat. Niemand twijfelde eraan dat verandering nodig was, maar de manier waarop het gebeurde, deed pijn. Er was te weinig dialoog, te weinig transparantie, en te weinig aandacht voor de mensen achter de functies.
Wat mij sindsdien bezighoudt, is dat we als universiteit nauwelijks van die ervaring leerden. Was er systematische terugkoppeling? Een gesloten lus? Het lijkt er niet op, bijna een jaar later, zien we bij ITC hetzelfde patroon: medewerkers die verrast worden, verhalen die via de media naar buiten komen, en opnieuw een verlies aan vertrouwen.
Dat is de ironie: wij, als universiteit, onderwijzen het belang van feedback loops en learning systems. We weten dat een systeem zonder terugkoppeling zijn fouten herhaalt. Maar als organisatie passen we die kennis zelden op onszelf toe. We analyseren structuren en begrotingen, maar niet emoties en ervaringen.
Misschien is dat wel onze blinde vlek: we zijn briljant in leren over leren, maar slecht in leren van onszelf. Reflectie kost tijd en moed. Ze vraagt bestuurders die niet alleen kijken naar tabellen, maar luisteren naar wat een reorganisatie met mensen doet, mensen zoals Blanford en Raposo, die niet alleen cijfers zijn in een spreadsheet, maar dragers van kennis, cultuur en continuïteit.
Bij TNW werd later een nieuwe decaan aangesteld, iemand die aanvankelijk zelf op de ontslaglijst stond. Met zijn aanstelling komt er wellicht een voorzichtig herstel, juist omdat hij weet hoe het voelt. Dat laat zien dat verandering met empathie wél kan.
Een universiteit is geen fabriek die je even herprogrammeert, maar een levend systeem van mensen en verbindingen. Snijd je daar te hard in zonder overleg, dan verzwakt het geheel. Betrek je mensen bij het proces, dan ontstaat juist veerkracht.
In rugby weet je dat ook: na een harde tackle moet het team even ademhalen, elkaar aankijken, feedback geven. Dat moment bepaalt of je sterker verdergaat of opnieuw dezelfde fout maakt.
Laten we hopen dat we deze keer, bij ITC, eindelijk durven te leren.
