Dat stelt drs. Th. Camps, die op 22 juni aan de UT hoopt te promoveren op het proefschrift 'Het besloten concilie der deskundigen', een onderzoek naar de relatie tussen strategische besluitvorming en bestuurlijke informatievoorziening bij de vier bovengenoemde Nederlandse universiteiten in de periode 1975-1990. Promotor is prof.dr. F. van Vught, copromotor prof.dr. A. Godfroij (KUN). Camps was in het verleden werkzaam aan de Nijmeegse universiteit als hoofd planning & organisatie en later hoofd informatiebeheer. Tegenwoordig is hij directeur van organisatie-adviesbureau Rijnconsult BV in Oosterbeek.
Universiteiten hebben zich in enkele decennia ontwikkeld van relatief kleine, overzichtelijke organisaties tot complexe bedrijven. Camps wilde weten hoe universiteiten erin slagen in te spelen op kansen en bedreigingen. Hoe staat het met de 'strategische besluitvorming' (beslissingen die de hele organisatie raken, met een hoge mate van onzekerheid) en, in relatie daarmee, de daarbij onontbeerlijke 'bestuurlijke informatievoorziening' (over de eigen organisatie en over haar 'omgeving')?
Bijzonder
De universiteit is wel een bijzonder soort organisatie, stelt Camps meteen vast. Enerzijds vanwege haar 'ongespecificeerd eindprodukt': onderwijs en onderzoek. 'Anderzijds ook vanwege de opeenhoping binnen de instelling van academische vrije jongens: slimme wetenschappers die gelegitimeerd eigenwijs bezig mogen zijn, maar tegelijk in een produktiesituatie gedisciplineerd moeten handelen binnen het bestuurlijk kader van de organisatie. Die bestuurlijke en die professionele kant botsen voortdurend.'
Camps analyseert de organisatie van de vier universiteiten in zijn onderzoek op drie criteria: de mate van interne decentralisatie, de mate van integratie van professionele en bestuurlijke bevoegdheden en de mate van procedurele standaardisatie. Hij kijkt ook naar de omgeving van de universiteiten: het overheidsbeleid, de aanwezigheid van een marktstructuur, de mate van homogeniteit en/of differentiatie tussen de instellingen.
Het begin van de onderzochte periode wordt gekenmerkt door intensieve overheidssturing, weinig markt en zeer beperkte organisatorische differentiatie. De universiteiten blinken uit in defensief strategisch gedrag. Vanaf midden jaren tachtig bemoeit de overheid zich minder rechtstreeks met de universiteiten. De instellingen krijgen meer autonomie en mogen elkaar in een marktsituatie beconcurreren. Dat leidt tot differentiatie. Zo ontstaan er speciale stichtinkjes en contractonderzoeksinstituten.
De nieuwe situatie stelt eisen aan de strategische besluitvorming van de universiteiten. Wie wil overleven moet op kansen inspelen, maar daarin zijn ze niet allemaal even goed. De kleine instellingen, Twente en Tilburg, gaan offensief 'analytisch strategisch gedrag' vertonen. Daarbij speelt een rol dat ze een meer decentrale organisatie, een minder rigide planning en een meer competitieve instelling bezitten (voor de kleintjes is groei een levensnoodzaak). De grote instellingen, Leiden en Nijmegen, blijven echtervolharden in defensief, reactief strategisch gedrag, mede door hun centralistische organisatie en rigide planningsstructuur, aldus Camps.
Ook op het vlak van bestuurlijke informatievoorziening weten de kleine universiteiten meer van wanten. Ze doen er meer aan, zowel wat betreft het verzamelen van interne (beheers-)informatie als van informatie ten aanzien van het overheidsbeleid en de marktsituatie. Ook hier speelt hun decentrale organisatiestructuur een rol: de faculteiten hebben er belang bij.
Conclusie
Camps conclusie: Twente en Tilburg doen het beter dan Leiden en Nijmegen: hun strategisch beleid is daadkrachtiger, ze verkennen nieuwe markten. De verklaring ligt in de instellingscultuur. Twente en Tilburg hebben vergeleken met Leiden en Nijmegen een minder in zichzelf gekeerd bestuur, kijken in hun informatievoorziening meer om zich heen, zitten minder vast in strakke procedures en regelgeving, worden minder centralistisch bestuurd en zijn vanwege hun underdog-positie (Twente tegenover Delft, Tilburg tegenover Nijmegen en Maastricht) noodgedwongen competitiever ingesteld.
Van de UT blijkt Camps wel gecharmeerd. 'Twente had als universiteit al snel een offensieve instelling en een naar buiten gericht informatiesysteem waarmee bijvoorbeeld systematisch marktgegevens werden verzameld. 'En Technopolis, dat was toch een fraai offensief initiatief. Een adviescommissie uit het bedrijfsleven! Zoiets was indertijd een noviteit.'
Ook Leiden en Nijmegen doen vanouds wel aan strategisch beleid, zegt Camps. 'Ook daar zijn strategienota's geschreven, maar men deed er vervolgens niks mee.' Het euvel in Leiden was de 'enorme kloof' tussen goede planning en slechte uitvoering. Nijmegen ging volgens Camps gebukt onder een 'verdeel-en-heers-cultuur' en een sterk procedureel gerichte organisatie, waardoor er weinig aandacht was voor de koers van de instelling als geheel.
Overheid
Volgens Camps heeft de overheid er zelf voor gezorgd dat de universiteiten zich lange tijd weinig slagvaardig betoonden. 'De overheid heeft de universiteiten door haar middelensturing enerzijds de kans gegeven, en anderzijds gedwongen, om zich reactief op te stellen. Het financieren van de universiteiten via een landelijk allocatiemodel werkte subsidie-afhankelijk gedrag in de hand. Eigen initiatief werd afgestraft en verdween dus.'
Nu is de situatie anders. 'De overheidsfinanciering (met name eerste geldstroom) neemt af. Daardoor, en door de toegenomen differentiatie onder de universiteiten, kan de overheid via de oude middelensturing steeds minder regelen. Prompt blijkt dat de overheid de universiteiten verder weinig te bieden heeft: de overheid heeft geen visie op de rol en de functie van het hoger onderwijs. Ook het circus-Nuis zal het verlossende woord niet brengen. Zwartgallig gezegd: de overheid heeft de mogelijkheden van middelensturing uitgeput, maar kan er niets voor in de plaats stellen. Ze heeft nog geen duidelijk beeld van een vorm van ideeënsturing.'
Camps vindt dat de overheid met spoed een echte visie op rol en functie van de universiteiten moet ontwikkelen, en die vervolgens ook werkelijk in praktijk moet brengen. 'Plannen zijn er genoeg geweest, zoals de HOAK-nota over de noodzaak van meer autonomie en kwaliteit. Maar als zo'n helder plan dan vertaald wordt in wetten (WWO) en regelgeving (visitaties, beoordelingen), zie je hoe de overheid zelf de zaak weer om zeep helpt.'
De aankomend promovendus ziet wel wat in de visie op de universiteit die in het vorig jaar verschenen rapport-Vonhoff is neergelegd. 'Geen middelensturing meer op basis van studentenaantallen, maar ideeënsturing op basis van wenselijkheid. De overheid moet de 'kern-universiteit' (geesteswetenschappen, fundamenteel onderzoek) als wetenschappelijk cultuurgoed blijven beschermen via volledige subsidiëring, zonder rare fratsen. Wat zich buitendie kern bevindt, kan de overheid gerust overgeven aan het vrije spel der maatschappelijke krachten. En dan maar zien wat er overleeft.'
Ruimte
Voor de instellingen zelf is in de toekomst een analytische strategische besluitvorming onontbeerlijk om de uitdagingen aam te kunnen gaan. 'De huidige situatie is goed voor universiteiten die kansen weten te benutten. Er is ruimte voor initiatieven vanuit de universiteiten zelf, en ze mogen de levensvatbaarheid ervan zelf bewijzen. De situatie is slecht voor universiteiten die zich reactief blijven opstellen', aldus Camps.
Van de strategische samenwerking in de VSNU heeft Camps geen hoge pet op. 'Als overlegpartner van de overheid is de VSNU een vleugellamme club, een grootste gemene deler zonder manoeuvreerruimte. Zo gauw er een belangentegenstelling ontstaat, krijg je een by-pass langs de VSNU heen. Als de overheid zich echter meer op de kern-universiteit richt, niet meer op middelen maar op ideeën stuurt en zich verder terugtrekt, zou de VSNU een functie kunnen krijgen als forum voor strategische allianties.'
Zachte rand
Intussen moeten universiteiten goed naar hun eigen organisatie blijven kijken. Die wordt steeds complexer: 'Als je vroeger naar Twente reed zag je een kleine campus met faciliteiten voor onderwijs en onderzoek. Nu is de UT letterlijk omgeven door een zachte rand van spin-off bedrijven, en zit de campus vol met allerlei instituutjes en bedrijfjes.' Vanwege die complexiteit is zo'n organisatie wel lastiger te sturen. 'De eenheid van de universitaire organisatie zal in de toekomst een probleem worden waarmee universiteiten in toenemende mate zullen worstelen', stelt Camps.
Camp beveelt universiteiten beleefd integraal management aan. Zelf maakte hij vanuit die benadering de blauwdruk voor de recente reorganisatie van de KUN. 'Professionele inhoud' en 'bestuurlijk beheer' worden ineengeschoven, en iedereen binnen de organisatie krijgt zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid voor de te besteden middelen en het eindresultaat. 'Als je mensen maar halve verantwoordelijkheid geeft kun je ze nooit verantwoordelijk maken voor het eindresultaat. Je moet vertrouwen geven, en de verantwoordelijkheid zoveel mogelijk dáár leggen waar het produkt tot stand komt. Je moet ondernemerschap binnen de organisatie nastreven.'
Alibi's
De gelijkschakeling van integraal management met de 'anarchie van de markt' is flauwekul. Het is niet zo dat elke faculteit gedwongen wordt op de markt te opereren, zegt Camps. 'Je kunt van een vakgroep Oud-Grieks niet verlangen dat ze record-omzetten in de derde geldstroom genereert. Wel moet je de mensen verantwoordelijk maken voor hun eigen resultaten.' Ook de bestuurders worden bij integraal management beoordeeld op hun daden. Ze kunnen zich niet meer verstoppen. 'Universitaire bestuurders zijn bijzonder goed in het maken van plannen, niet in het consequent uitvoeren ervan. Alibi's zijn er vaak genoeg. Mensen zijn simpelweg niet verantwoordelijk.'
Integraal management staat, getuige de rellen in Nijmegen, wel op gespannen voet met de universitaire radendemocratie, de erfenis van de WUB. Camps: 'Zeggenschap op de werkvloer is een belangrijke verworvenheid. Maar het moet wel gaan over het werk in directe zin: onderwijs en onderzoek. In de radendemocratie werd veel gepraat, liefst over marginale thema's, niet over die hoofdzaken. Dat verandert inderdaad bij integraal management. Je dwingt mensen om het te hebben over doelstellingen en resultaten.'
