'Het accent van het personeelsbeleid zal worden verlegd naar de categorie personeel die de meeste invloed heeft op het resultaat van de instelling. Dat is de wetenschappelijke staf. We willen het nieuwe beleid binnen drie jaar op de rails hebben', aldus hoofd Personeel en Organisatie Peter Horsch. Was het personeelsbeleid van de UT de afgelopen jaren vooral gericht op de mobilisering en dynamisering van het niet-wetenschappelijk personeel, in de nabije toekomst draait het vooral om de ambiance en doorstroommogelijkheden binnen het wetenschappelijk bedrijf.
'De UT staat wat dat betreft aan de vooravond van een 'cultuuromslag', voorspellen Horsch en CvB-voorzitter Veltman, die personeelszaken in zijn portefeuille heeft. Doel van de exercitie is de inzetbaarheid van wetenschappers over een breed front te maximaliseren. Of, zoals het heet in de nota: 'het onderste uit de kan te halen wat bekwaamheden en kwaliteit betreft'.
De universiteit moet daarnaast soepel, zonder ambtelijke belemmeringen, landelijke en zelfs wereldtoppers kunnen aantrekken om een bepaald vakgebied of onderzoeksinstituut een impuls te geven. Het gaat er volgens het tweetal om dat de organisatie van de UT op de terreinen van wetenschap en onderzoek zó wordt aangestuurd dat het prestatievermogen stijgt, de concurrentie met de andere universiteiten met glans kan worden doorstaan en het prestige van de UT navenant omhoog wordt gestuwd.
Activiteiten die in dit kader passen zijn volgens de nota onder meer een inventarisatie van vereiste kwaliteiten versus aanwezige kwaliteiten, werving en bijbehorende ondersteuning, functionerings- en beoordelingsgesprekken, deskundigheidsontwikkeling, loopbaanbegeleiding, mobiliteitsbevordering (ook via buitenlandse universiteiten) en optimale werkrelaties.
Onder de noemer competence-management wordt in de nota een aantal ideeën ontvouwd om de UT-organisatie flexibeler te maken. Ging het zoals gezegd de laatste drie jaar vooral om de mobilisering van het niet-wetenschappelijk personeel - met overigens bescheiden succes, erkent Horsch -, de komende jaren zullen de wetenschappelijk medewerkers, via interfacultaire en interdisciplinaire projecten, breder inzetbaar moeten worden. Ze moeten bereid zijn in voorkomende gevallen de rol van projectleider af te wisselen met die van projectmedewerker. Horsch en Veltman stellen dat de nieuwe, op handen zijnde, bestuursstructuur met een managementteam aan de top en minder decentrale lijnen, mogelijkheden biedt om de 'competence' diep in de gelederen te laten doordringen.
Differentiatie
Horsch: 'We moeten af van de situatie dat het de hoogleraar alleen is die de carrière van de wetenschappelijk medewerker regelt. Als het om een faculteit gaat bijvoorbeeld, zouden de hoogleraren zich gezamenlijk verantwoordelijk moeten voelen voor het personeelsbestand. Zij hebben daar ook belang bij, wantzij kunnen medewerkers uit de pool bij hun projecten betrekken. Hoogleraren moeten zelf ook beoordeeld kunnen worden. Ik sluit niet uit dat de functie- en beloningsstructuur op termijn op de helling gaat. Daarbij zullen factoren als 'aansluiting bij (inter)nationale verhoudingen', de betekenis van onderwijs- en onderwijsmanagement in het takenpakket en het belang van leidinggevende en organiserende taken, worden meegenomen. Dat kan leiden tot differentiatie in beloningen. Een topwetenschapper die je graag in je team wilt hebben, moet je bijvoorbeeld tegen een hogere prijs kunnen binnenhalen.'
Horsch en Veltman willen dat de nu nog strakke vakgroep- en facultaire grenzen worden doorsneden. Er moet, ten behoeve van de loopbaanontwikkeling van wetenschappers, ruimte komen voor zogenaamde functiefamilies. Denkbaar zijn terreinen als materialen, automatisering en ontwerpen. 'Mensen kunnen daardoor gemakkelijker op verschillende plaatsen binnen de UT worden ingezet. Zowel projectleiders als medewerkers profiteren van deze verruimde mogelijkheden. Dat daarbij beloningsconflicten ontstaan is denkbaar. Dat geeft dus aan dat het systeem van functiewaardering zijn langste tijd heeft gehad'.
Personele ruimte om de operatie in gang te zetten is al vrijgemaakt: Frank Höppener heeft zijn baan als voorlichter bij Voorlichting & Externe Betrekkingen verruild voor een dubbelfunctie binnen de op te richten sectie 'competence management'. Hij is aangesteld als projectleider mobiliteit/ coördinator P&O-adviseurs, terwijl nog wordt gezocht naar een zwaargewicht die de competence-management kar moet gaan trekken.
Het werkstuk van P&O moet volgens Horsch worden gezien als een middel om het strategisch beleid van de UT te ondersteunen en verder vorm te geven. De universiteit streeft naar 'internationale topkwaliteit in technisch en maatschappijwetenschappelijk onderwijs en onderzoek', stelt het jongste Instellingsplan.
Slagvaardiger
Horsch: 'Veltman en ik vinden dat het personeelsbeleid van de universiteit niet meer op het goede spoor zit. We lopen niet zozeer uit de pas met andere universiteiten, maar wel met het bedrijfsleven. Een researchlab van enige omvang opereert veel meer als een team en is daardoor veel slagvaardiger dan wij. Het personeelsbestand van de UT is aan het vergrijzen, de elasticiteit is er op veel plaatsen uit. Er moet een systematische koppeling komen tussen de strategie van de instelling en de kwaliteit van de mensen. Daar zijn we nooit consequent mee bezig geweest.'
'Veel wetenschappers hebben behoefte aan een andere job binnen de UT, maar blijven jarenlang op dezelfde stoel zitten uit vrees voor hun rechtspositie. Dat is dan al vast een mooie opdracht voor het binnen de UT op te richten managementteam. De rechtspositie dient zo te worden aangepast dat deze de wetenschapper stimuleert en motiveert tot het aangaan van veranderingen. Niet meer 'last in, first out', maar juist een werkgelegenheidsgarantie voor degene die van job of project wisselt. We moeten ons daarbij afvragen wat we in de toekomst nodig hebben aan kennis, vaardigheid en talent en dat leggen naast de toekomstige vraag. De kunst is daar het maximale rendement uit te halen. Dat op zichzelf is al een competence.'
