In Maastricht was je tot de zomer vorig jaar tweede man achter Jo Ritzen. Door je komst naar Twente ben je `uit de schaduw' getreden, zoals je dat zelf destijds formuleerde. Vind je dat dat is gelukt?
`Ja, ik denk het wel, al heb ik niet dat publieke profiel van bekende universitaire bestuurders als Van Rooy en Ritzen. Zo zit ik niet in elkaar. Feit blijft dat je als voorzitter representant bent van de instelling, een beetje het boegbeeld. Die rol gaat me goed af, tenminste dat is mijn gevoel. Nee, ik heb daarvoor niet allerlei knoppen hoeven om te draaien. Ik had het kunstje al een beetje afgekeken in mijn vorige banen. In vijf jaar Rotterdam met Bram Peper als burgemeester steek je een hoop op, om een voorbeeld te noemen. Nee, ik ben gewoon bij mezelf gebleven, ik vind dat een belangrijke wijsheid.'
Hoe meet je of je goed functioneert in deze rol?
`Ik check dat regelmatig. Zoals iedere leidinggevende moet ik zelf de kritiek en feedback op mijn persoonlijk functioneren organiseren. Ik gebruik daarvoor mijn collega's in het college en anderen in mijn naaste werkomgeving.'
Waar kijk je, na dat eerste jaar, met de meeste voldoening op terug?
`In zakelijke zin hebben we als college van bestuur veel op gang gebracht. Er wordt gediscussieerd over onderzoeksbeleid, onderwijskwaliteit, de positie van vrouwen in hogere posities, alumni, het financiële verdeelmodel, internationalisering, bedrijfsvoering. Dat allemaal in amper een half jaar tijd en resulterend in een respectabel aantal nota's. Daar ben ik heel content over. De eerste maanden stonden in het teken van oriëntatie en analyseren. Daarna, begin dit jaar, zijn we met het hele college concreet aan de weg gaan timmeren aan de hand van onze bestuurlijke agenda. We brengen alle drie onze eigen specifieke expertise in, dat werkt goed.'
En persoonlijk?
`Eh, ik voel me als een vis in het water. Deze baan verbindt op een mooie manier de drie gebieden waar ik affiniteit mee heb: het openbaar bestuur, het bedrijfsleven en het universitaire bestel. In mijn rol als voorzitter ervaar ik de interactie met het bedrijfsleven meer dan in mijn vorige baan. Dus ja, eigenlijk gaat het hartstikke lekker.'
Dieptepunten?
De voorzitter denkt nu lang na, staart naar het plafond, weegt zijn woorden zorgvuldig. `Ik kan niet echt een case noemen waarbij we hebben geblunderd, imagoschade hebben opgelopen of negatieve aandacht kregen. Maar ik vind het wel heel erg jammer dat er -wat betreft de reorganisatie van de faculteiten- nog geen akkoord is met de bonden over een sociaal plan. Dat is tot nu toe mijn grootste tegenvaller.'
Toch wel wat zorgen dus?
`Ja, vaak heerst hier de gedachte: ach we doen het al jaren op onze manier, waarom moet dat nu ineens anders? Het gevoel van urgentie ontbreekt vaak, net als de ambitie. Niet bij de onderzoekers, maar in de onderwijssector. Ik stoor me eraan dat nog steeds niet alle masters in het Engels worden gegeven terwijl dat toch de afspraak was. En universiteiten als Nijmegen en Groningen passeren ons met de start van brede bachelors, terwijl dat idee hier is ontstaan. We zijn te langzaam. In mijn rol als voorzitter wil ik nadrukkelijk tamboereren dat we allemaal onze ambitie moeten aanscherpen. Samen. Ik mis lef. In deze regio heerst toch te veel de mentaliteit van kiek'n wat `t wordt.'
Zo'n mentaliteitsverandering, zeg maar gerust een cultuuromslag, dat regel je niet zomaar even. Limburgers kan je toch ook niet zomaar naar je hand zetten. Als dat al gelukt is?
`Ik realiseer me dat dat jaren kost. Frapper toujours, dat is mijn credo. We moeten er veel over praten, zelf het goede voorbeeld geven en prestaties belonen. Daarom hebben we een afstudeerprijs in het leven geroepen en een prijs voor het beste proefschrift. Daar hoort vanzelfsprekend ook adequaat HRM-beleid bij met carrièreprofielen.'
Legt uit: `Ambitie is een soort drijvende kracht. De kern van wat we als UT willen is uitstekend onderwijs verzorgen, excelleren in onderzoek en ondernemend zijn - en dan niet alleen in het genereren van spin offs.'
De wijze waarop het nu toegaat in het onderwijs baart hem zorgen, zegt hij. `De organisatie ervan was hybride en complexer dan ik had gedacht. Ik mis bijvoorbeeld een grondige, systematische analyse van tentamenresultaten. Dat moet professioneler. In Maastricht hadden we een leerstoel die zich bezighoudt met onderzoek van onderwijs in een bepaald vakgebied. Ik stuit hier op eilandjescultuur, verkokering, verzuring en wantrouwen. Dat is in dat ene jaar niet veranderd. Er is hier en daar ook sprake van een zekere machocultuur, waarin men zich bedient van spierballentaal. Zo in de sfeer van: we zullen het elkaar maar eens stevig zeggen, méér dan collectief bij te dragen aan het resultaat op UT-niveau. Maar ik kan er wel tegen hoor.'
Je liet je vorig jaar ontvallen dat je allerminst een peoplemanager bent, dat je niet voorop gaat in de strijd, noch barricaden beklimt. Je taalgebruik in nota's - zoals `gefocusseerde collectieve ambitie ten opzichte van de core-business, zorgvuldige governance' is dat van een technocraat. Afstandelijk, koel, berekenend, denkend in structureren en systemen. Herken je je daarin?
Flierman lijkt wat te schrikken, heeft duidelijk een ander beeld van zichzelf. `Laat ik het zo zeggen. Hoge bomen vangen veel wind. Dat is niet erg, daar word ik ook uitermate goed voor betaald. Maar een technocraat, nee. Ik voel me geen technocratisch bestuurder en dat ben ik ook niet. Het zal eerder mijn bescheidenheid zijn. Ik denk niet alleen in structureren en instrumenten. Ik ontleen ook ontzettend veel lol aan persoonlijke contacten. In kleinere gezelschappen, daarin voel ik me het best. Ik weet dat ik wat afstandelijk overkom en geen wave zal veroorzaken als ik in het Arkestadion optreed. Dat beeld van een zekere saaiheid blijft me achtervolgen, en dan reageer ik steeds met: “ik ben niet zo saai als ik eruitzie”. Ik ben eerder juist communicatief ingesteld en hou van helderheid.'
Het zal zwaar zijn aan de top. Doe je nog wat aan ontspanning?
`Ik loop twee keer per week hard. Ik heb in de slotetappe van de Batavierenrace Henk Zijm voor moeten laten gaan, die was echt als een speer weg. Mijn tijd? Iets van zesenveertig minuten. Ja, misschien dat daar wat van af kan. Verder hou ik van het buitenleven. Mijn vrouw en ik wandelen veel in de weekenden.'
En die andere hobby, je modelspoorbaan, draait die nog?
`Jazeker.' Bijna verontschuldigend: `Hopeloos verouderde technologie, dat wel.'
Nooit de neiging om de treintjes eens flink uit de rails te laten lopen?Kijken wat er gebeurt. Dat kan ook spannend zijn.
Flierman, bijna geschokt: `Nee, nooit.'
Dus toch die controle?
`Eh, ja eigenlijk wel. Ik hou de touwtjes graag in handen.' Grijnst: `Ik heb deze hobby ooit in een sollicitatiegesprek genoemd. Die baan kreeg ik niet. Ze zeiden: iemand met zo'n hobby wil de wereld controleren.'
In alle verhalen die tot nu toe over je zijn geschreven is geen kwaad woord te ontdekken. Behalve dan dat je te veel wilt in korte tijd en hier en daar verzuimt om voldoende draagvlak te creëren voor je beleid.
`Een bestuursperiode van vier jaar is te kort om van het ontwikkelen van beleid te komen tot een goede verankering op de werkvloer. Dat is een bestuurlijke wetmatigheid. Daarom committeer ik mezelf voor acht jaar aan deze instelling. Ik wil ook oogsten.'
Flierman betoogt dat het in een universitaire organisatie erg lang duurt voordat beleid tot de werkvloer doorsijpelt. `Als je als gemeentebestuur (Flierman was gemeentesecretaris in Arnhem, red.) zegt: we gaan linksaf, dan gaat iedereen linksaf. Zo nu en dan valt er iemand van de wagen, maar het lukt wel. In Maastricht kreeg je als reactie op een beleidsvoorstel om linksaf te gaan een uitgebreide brief van de faculteiten met als boodschap: rechtsaf is beter, regel het maar. Hier op de UT is het nog erger. Daar is het van: we gaan rechtdoor, maar we zeggen het niet. Iedereen doet hier zijn eigen ding. Dat zou in een bedrijf niet kunnen.'
Soort sabotage zou je zeggen?
`Nee, zo zou ik het niet willen noemen. Veel leidinggevenden zijn wetenschappers. En in plaats van een cursus leidinggeven te volgen hoor je ze denken: in die tijd kan ik ook een artikel voor Nature schrijven'.
Hoe voelt dat eigenlijk, macht?
`Macht heeft vele betekenissen. Van Machiavelli tot gewoon invloed. Ik vind het prettig om invloed te hebben.'
We horen dat je je niet zo vaak kwaad maakt, althans voor het oog van het volk. Ben je wel `es pissig?
`Nee, dat komt niet vaak voor. Alle keren dat ik bestuurlijk uit m'n slof ben geschoten kan ik me nog herinneren. Wanneer het gebeurt? Als ik me belazerd voel door iemand uit mijn directe omgeving. In Arnhem heeft een directeur van een dienst me ooit `es een streek geleverd, waarvan ik dacht: dit kan niet waar zijn. Dan kan ik heel boos worden.'
Dan sla je met de vuist op tafel.
`Nee ik uit mijn boosheid altijd met woorden, nooit met fysiek geweld.'
We merken nog niet zoveel van de naderende drie TU-federatie, die 1 april volgend jaar zijn beslag moet krijgen. Kan dat kloppen of missen we iets?
`De focus is in feite gericht op afstemming van het onderzoek en gezamenlijke masterprogramma's. Er wordt gewerkt aan het optuigen van de centres of excellence. Daarna gaan we die dertig tophoogleraren aantrekken. Dat had misschien wat sneller gekund, dat erken ik. Ik zou ook wel wat vaker dan nu willen overleggen met Delft en Eindhoven. Ik wil meer tempo en slagvaardigheid. We moeten de belastingbetaler laten zien wat we met die vijftig miljoen doen.'
Die tophoogleraren, waar onder in elk geval enkele vrouwen, liggen anders niet voor het oprapen.
`Na de zomer komen er advertenties in Nature en Science. De trekkers van de vijf centres hebben natuurlijk al om zich heen gekeken, zo groot is dat wereldje niet. Het gros van de toppers zal uit het buitenland komen. Het heeft geen zin om die bij de eigen instellingen weg te halen. Die mensen kosten geld, zeker als ze van het MIT (Massachusetts Institute of Technology in het Amerikaanse Boston, red.) komen. We hebben al bij het ministerie aangekaart dat er sprake kan zijn van andere beloningen dan de reguliere Nederlandse hooglerarenschalen.'
Flierman: …het gaat lekker… (Foto: Arjan Reef)
