De hoogleraren van de faculteit CTW lieten zich al eerder praktijkgericht en persoonlijk kneden door de eigen specialisten en ingehuurde acteurs van Eva Wiltingh in Berg en Dal bij Nijmegen. Dit inmiddels vermaarde bureau voor training en coaching, dat door de UT speciaal voor deze klus is ingehuurd, kan bogen op jarenlange ervaring in het trainen van universitair personeel. Het kost een paar cent maar dan heb je ook wat, is het idee erachter. En dat blijkt. Om een voorbeeld te geven: hoogleraren in Tilburg spreken in universiteitsblad Univers hun enthousiasme uit over de leer- en oefenstof. En dat zegt wel iets. Tijdens deze training - gericht dus op academisch leiderschap- leert men elkaar beter kennen, krijgt men oog voor elkaars problemen en blijken zaken als visie, reflectietijd, verantwoordelijkheid, positie, transparantie, efficiency, inspiratie, alsmede de spagaat tussen wetenschap en besturen belangrijke facetten. Maar ook communicatie, functioneringsgesprekken, het leiden van een onderzoeksgroep, onderhandelen, werving en selectie en feedback spelen een rol. Het klinkt de meesten niet onbekend in de oren en het zijn trainbare zaken, maar je moet er wel even voor goed gaan zitten en de praktijk is altijd weerbarstig. `Het zal je helpen in je dagelijks werk', zegt Irma Meijer, die vanuit de dienst PA&O het project managementontwikkeling coördineert.
Volgeboekt
Voor goede wetenschappelijke resultaten is een goed functionerend team noodzakelijk. Goed management is daarvoor een absolute voorwaarde. Logisch, maar het is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Dat principe geldt niet alleen voor hoogleraren in een leidinggevende positie, maar ook voor chefs in de ondersteunende sfeer. Hen wacht de leergang `Professioneel leiderschap'. De twaalf beschikbare plaatsen voor deze training die, net als voor de hoogleraren, op vrijdag 9 september begint, waren al snel volgeboekt, maar belangstellenden kunnen gerust zijn: in januari start een nieuwe reeks. In beide gevallen gaat het om vijf cursusdagen, uitgesmeerd over een half jaar, gecombineerd met een persoonlijk coachingtraject. De inschrijving voor de leergang academisch leiderschap loopt iets minder hard, er kunnen nog meerdere hoogleraren geplaatst worden. `Het gaat zeker lukken', verwacht Meijer. Ze studeerde zelf personeelswetenschappen en spreekt met kennis van HRM-zaken. `De leidinggevenden zijn de sleutelfiguren van wie afhangt of de talenten van hun medewerkers voldoende tot ontplooiing komen en op de juiste manier worden ingezet. Hun rol is dus essentieel in het bereiken van de strategische doelen van de UT', legt ze uit.
Talent
Wat nadrukkelijk meespeelt in het geheel is het feit dat uit het onlangs gehouden satisfactieonderzoek onder het UT-personeel blijkt dat chefs vaak te weinig oog hebben voor de ontplooiing van het talent van hun ondergeschikten: 22% van het wetenschappelijk personeel en 27% van het ondersteunend personeel is die mening toegedaan. Daarnaast mankeert het op veel werkplekken aan voldoende prikkels, motivatie en inspiratie. `De cijfers geven zeker geen dramatisch beeld van het leidinggevend vermogen van onze managers, maar het wordt wel tijd dat er gericht wordt gewerkt aan een verbetering van de situatie', aldus Meijer. Dat gaat dus gebeuren.
De UT heeft tot dusver nooit veel werk gemaakt van het stelselmatig opleiden van haar leidinggevenden. Het enige memorabele initiatief was de zogenaamde managamentpool, daterend uit de jaren tachtig en beginjaren negentig, die personeelsleden met leidinggevende ambities een deugdelijke, (meest) interne opleiding bood.
In de vigerende nota personeelsbeleid, die anderhalf jaar geleden het licht zag, wordt de noodzaak tot een upgrade van de leidinggevenden aangegeven. Het UT-instellingsplan, dat een reikwijdte heeft tot 2010, vormt daarbij het vertrekpunt.
