Bedrijven besparen door telewerken fors op hun huisvesting. Ook is deze nieuwe werkvorm een goed verkoopargument bij het aantrekken van nieuw personeel. Toch wordt in Nederland nog te weinig 'getelewerkt', vindt UT-onderzoekster dr. ir. Diana Limburg.
'Het bedrijfsleven denkt te licht over het inbedden van telewerk in de dagelijkse bedrijfsvoering. Daardoor lopen veel projecten spaak.' Vrijdag 26 april verdedigt Limburg haar proefschrift getiteld 'Making Telework a Reality'. Daarin presenteert ze een bedrijfskundige methode die organisaties helpt bij de succesvolle invoering van pc-werken op afstand (meestal thuis). Haar promotor is prof. Jan-Kees Looise.
Ondanks de voordelen wint het fenomeen telewerken maar langzaam terrein in Nederland. Voor Limburg, docent bedrijfsinformatiekunde, is de oorzaak daarvan duidelijk: 'Het onderzoek wijst uit dat het management zich vaak sceptisch toont. Het topmanagement ziet telewerken vaak als kostenpost en afdelingsleiders zijn bang hun 'span of control' te verliezen. Koudwatervrees dus', oordeelt de promovenda.
Als een organisatie tóch voor telewerken kiest gaat het vaak mis bij de invoering ervan. 'Daar wordt te licht over gedacht. Men denkt de klus wel even te klaren maar dan blijkt pas hoe complex de invoering van deze nieuwe werkvorm is. Veel pilotprojecten krijgen daarom nooit een vervolg.'
Limburg deed onder meer case-studies bij IBM-Nederland en de Informatie Beheer Groep. IBM-Nederland wil op korte termijn meer dan de helft van zijn medewerkers laten telewerken. De automatiseringsgigant denkt daarmee aanzienlijk te kunnen besparen op dure kantoorruimte. Tevens kan het personeel, dat vaak van klant naar klant reist, zijn werk beter indelen en de eigen werkplek beter afstemmen op de aard van het werk. Dat kan leiden tot een grotere productiviteit, minder verzuim, en meer tevredenheid bij de werknemer. De medewerkers van IBM en IBG die overstapten op telewerken bleken onverdeeld enthousiast te zijn over hun nieuwe werkwijze.
Scheve ogen
Uit Limburgs onderzoek blijkt dat het aanvankelijke enthousiasme van medewerkers niet altijd terecht is. Veel medewerkers onderschatten de nadelen van telewerken, nadelen die vaak pas tijdens het invoeringsproces aan het licht komen. Zo lopen ze kans op scheveogen van collega's die gewoon 'op de zaak' zijn, hebben ze toch behoefte aan direct contact met hun manager en is het in de praktijk lastig privé en werk te scheiden.
Ook de scepsis van het management blijkt niet uit de lucht te komen vallen. Inderdaad vereist telewerken vaak meer inspanning van de managers om teams te coördineren en individuele medewerkers te begeleiden. Tevens is er meer werk aan de winkel voor de helpdesks en ICT-personeel.
Om de invoering van telewerken in een bedrijf te stroomlijnen ontwikkelde en toetste Limburg binnen IBM en IBG de Telewerk Introductie Methode (TIM). Deze geldt als de eerste, wetenschappelijk gefundeerde, methode voor de invoering van telewerken. Met de TIM, die sterk de nadruk legt op participatie van management en medewerkers bij het invoeringsproces, kunnen bovengeschetste problemen gaandeweg het proces tijdig worden herkend. Vervolgens wordt het aanvankelijke telewerk-ontwerp (de techniek, regels en afspraken) daarop aangepast. Overigens zonder de filosofie, de uitgangspunten van het invoeringsproces, uit het oog te verliezen. Alleen zó kan, volgens Limburg, een complex proces als de invoering van telewerk en andere ICT-gerelateerde organisatieveranderingen succesvol worden afgerond.
De TIM is een nieuw instrument binnen de theorie van het verandermanagement. Het model combineert de inzichten van ontwerp (blauwdruk), ontwikkeling (leren) en participatiemanagement in één dynamische aanpak. Totnogtoe bekijkt het verandermanagement deze strategieën vooral los van elkaar, hetgeen ze in de dagelijkse praktijk moeilijk toepasbaar maakt.
