Docters is dan ook bij uitstek deskundig, had inleider prof.dr. P. Boorsma al opgemerkt. Niet als wetenschapper (ondanks zijn naam heeft Docters de doctorstitel nooit behaald), wel als iemand die in de praktijk ruime expertise opdeed met instituties in verandering, van de ministeries van Financiën en Binnenlandse Zaken, waar hij zijn ambtenarencarrière begon, via de roemruchte Binnenlandse Veiligheidsdienst (BVD), waar hij jarenlang als directeur de scepter zwaaide, tot het Openbaar Ministerie, zijn huidig werkveld als de voorzitter van het College van Procureurs-Generaal.
Vliegende pijl
Docters heeft het filosofiehandboek van Störig er maar eens op nageslagen en begint dus over de 'paradox van Zeno': een vliegende pijl is in continue beweging maar op elk afzonderlijk moment in rust. Op vergelijkbare manier kun je volgens Docters de institutie bezien: zowel onveranderlijke stabiliteit ('vastklemmen aan het starre zijn') als vlietende verandering.
De procureur-generaal: 'Mensen kun je volgens Kundera zien als een steeds veranderend verhaal. Wij denken van instituties daarentegen dat ze een structuur zijn, iets dat vastligt, en waarop hooguit van buitenaf veranderingen inwerken.' Een foute visie, verzekert hij de bestuurskundigen. 'Het implementatiedenken (institutie + verandering = veranderde institutie) zit er helemaal naast, en de resultaten zijn er naar. De verandering is niet iets dat je implementeert, een institutie is zelf verandering.'
Dat brengt Docters bij een tweede filosoof, Aristoteles om precies te zijn, 'want die is praktisch ingesteld'. De oude Griek onderscheidt materie (mogelijkheid) en vorm (werkelijkheid). Materie wordt door scheppende krachten van amorfe mogelijkheid tot gevormde werkelijkheid gebracht. 'Van eikel tot eik, van moeras tot Nederland.' Tegelijkertijd biedt de materie ook weerstand aan die vormende krachten, vandaar dat al het bestaande onvolkomen is, stelt Aristoteles. 'Er is dus iets dat potentie heeft, vorm in zich draagt, maar ook weerstand biedt om die vorm te realiseren. De parallel met een institutie lijkt me duidelijk', aldus Docters.
Helder zicht
De vormende kracht moeten we bij instituties volgens Docters zoeken in dat 'rare begrip' van de core competence van een instelling. 'Ik ga u niet zeggen dat er altijd een mission statement moet komen. Wel dat het voor veranderingsprocesssen van belang is om helder zicht te krijgen op het concept van een organisatie. Neem Disney: toen ze nog tekenfilmmakers waren ging het slecht, toen ze besloten dat ze aan totaalamusement deden ging het prima. En Cardin bleek geen couturier maar een stijl te zijn.'
De BVD moest zich volgens de wet bezig houden met de staatsveiligheid, maar zat decennia vast in de strijd tegen het communisme. 'Die strijd werd met grote vasthoudendheid gevoerd, het was een catenaccio-achtige organisatie.' Toen werd met het eind van de Koude Oorlog de wereld opeens instabiel. 'Van een 'High Noon'-situatie (een duel met twee revolverhelden) kwamen we opeens terecht in een kermisschiettent waar overal tegelijk de poppetjesopdoken. Gevolg: identiteitscrisis en zoeken naar nieuwe legitimatie - die van 'waakhond' van de rechtsstaat ('niet bijten, wel tijdig blaffen').
Na enig stoeien met de overheadprojector schetst Docters een diagram: een horizontale as (van verleden naar toekomst) en een verticale as (van buitenwereld naar identiteit) die elkaar kruisen in een cirkel (de institutie). Waar de lijnen de cirkel raken, ontstaan vaak de fricties, legt Docters uit: de hang naar het 'gouden verleden' van een organisatie, zoals bij de BVD en de Bescherming Burgerbevolking (BB, die opging in de brandweer), gebrek aan identiteit, zoals nu bij de politie en het OM.
Achtertuin
Docters is nu verwikkeld in de reorganisatie van het OM. 'Een vorderende organisatie, maar zonder duidelijk concept.' Hij weet nog niet precies hoe een vernieuwd OM er uit moet zien. Hangt af van de externe condities en de organisatie zelf. Als leider van het veranderingsproces ziet hij zichzelf vooral als vroedmeester of tuinman. 'Je moet in de tuin hier en daar wat snoeien, af en toe een rotte plek wegsnijden, maar niet alsmaar als een mol gaan graven, want dan komt er gegarandeerd niets op. Dat soort mensen eindigt altijd met een betegelde achtertuin', waarschuwt Docters.
Afstand nemen en relativeren zijn verder voor het management van een organisatie in moeilijke omstandigheden onontbeerlijk. 'Dutchbat is een voorbeeld terzake: de leiding had zich wat minder in die commandobunker moeten opsluiten. Wat meer frisse lucht, een boekje lezen, een soapje kijken, dat was veel beter geweest. Nu had men te weinig afstand.'
Een krabbel op het overheadscherm blijkt een ketel te zijn die op het vuur borrelt: Het Veranderingsproces. Docters adviseert zijn gehoor om veranderingsprocessen niet volledig in concrete projecten te formaliseren, maar ook het ongestructureerde, menselijke aspect aandacht te geven. 'Het helpt als de vroedmeester af en toe zegt dat het hoofdje al te zien is.' Vervolgens neemt Docters de Nederlandse vertaling van het oeroude Chinese orakelboek I-Tjing (Boek der Veranderingen) ter hand en leest voor over de eeuwige wisselwerking tussen het 'scheppende' en het 'ontvangende'.
Rol
Gesterkt door Docters' verhaal bogen de congresgangers zich 's middags in werkgroepen over 'Instituties in verandering'. Aan bod kwamen o.a. de rol van de vrouw in het openbaar bestuur, privatisering en verzelfstandiging in het industrie- en technologiebeleid, de privatisering van de sociale zekerheid, corruptie & fraude in het openbaar bestuur en de veranderende positie van de rechtsstaat (mede geleid door de oud-minister van justitie, CDA-kamerlid en opnieuw Tilburgs hoogleraar prof.dr. E. Hirsch Ballin).
Mr. A. Docters van Leeuwen
