Volgens Pop is de populaire gedachte dat technologische innovatie de motor is van de economische ontwikkeling te simpel. Technologie wordt daarbij teveel als 'exogene en feitelijk onbeheersbare factor' beschouwd. 'In werkelijkheid bestaan tussen technologische en economische ontwikkeling complexe interacties.' En dat geldt ook op ondernemingsniveau.
Voor bedrijven is R&D-management dan ook geen eenvoudige zaak. Het technologisch innovatievermogen van een bedrijf laat zich moeilijk sturen. Maar één ding is zeker, stelt Pop: 'Technologische innovatie komt niet meer tot stand door een stel Willie Wortels van een laboratorium, een zak geld en carte blanche te voorzien in de hoop dat er dan op gezette tijden een uitvinding, een octrooi of een potentieel produkt uitkomt.'
Derde generatie
Hoewel serendipity (de creatieve gave om uitvindingen te doen) bij technologische innovatie nog steeds meespeelt, is inmiddels duidelijk dat R&D net als andere bedrijfsfuncties een zekere mate van doelgerichte planning vereist. Er is inmiddels sprake van een 'derde generatie R&D-management'. Na de fase van de Willie Wortel-aanpak en de invoering van de eerste vormen van project-management volgde recent de introduktie van de 'portfolio-benadering': daarbij worden R&D-projecten in risico-klassen ingedeeld op basis waarvan een evenwichtige mix wordt gekozen, aldus Pop.
De bedrijfskunde biedt echter geen consistent theoretisch-normatief kader voor het managen van technologische innovatieprocessen. Duidelijke richtlijnen voor innovatiemanagement, de wijze waarop technologie binnen het totale management van de onderneming moet worden geïntegreerd, ontbreken. Pop: 'Er is veel over geschreven. Het probleem is alleen dat die literatuur sterk gefragmenteerd is. Ik heb in mijn onderzoek getracht al die verspreide stukjes systematisch te koppelen, vanuit de filosofie dat innovatiemanagement integraal onderdeel moet zijn van het algemeen management.'
Management en technologie, ir.drs. A. Pop RA (1957) weet er alles van. Hij studeerde elektrotechniek in Delft en bedrijfseconomie in Rotterdam. Later deed hij voor de 'lol' de studie accountancy. Tegenwoordig is Pop fulltime verbonden aan de faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit als universitair docent op het gebied van management van technologie. Daarnaast is hij ook nog werkzaam als zelfstandig consultant. 'Dat kan best naast je universitaire verplichtingen, als je maar goed plant', aldus Pop.
In zijn dissertatie ontwikkelt Pop het ontbrekende theoretisch-normatieve model, waarbij hij aansluit bij bestaande theorieën over strategisch management. Bij dit SMT-model ('Strategisch Management van Technologie') staat de R&D-functie binnen de onderneming centraal. Deze dient volgens Pop op een integrale manier te zijn verbonden met alle andere afdelingen binnen het bedrijf, van produktie en financiën tot verkoop en marketing.
Pop knoopt aan bij het door R. Ackoff ontwikkelde concept van 'interactive planning'. 'Dat is een managementfilosofie die uitgaat van de systeemleer, en die de relaties binnen de onderneming niet monocausaal, maar interactief beziet.' Toepassing van 'interactive planning' levert volgens Pop een grotepositieve bijdrage aan het innovatievermogen van bedrijven, met name omdat zij 'zelfopgelegde obstakels' binnen het bedrijf helpt identifceren.
Daarnaast zocht Pop naar de meest geëigende organisatiestructuur. Hij komt uit bij de gedecentraliseerde 'multidimensional organization' van opnieuw Ackoff, waarbij drie elementen van belang zijn: een 'circulaire hiërarchie', rangschikking van de diverse ondernemingsfuncties naar input, output en markt, en een intern marktmechanisme (concurrentie) om de onderlinge verhoudingen tussen de units binnen het bedrijf te reguleren.
Pop ontwikkelde gedetailleerde regels voor het ontwerpen van zo'n innovatie-vriendelijke organisatiestructuur (uitgaande van de kernvragen van het R&D-management: what business are we in? en: where do we get the necessary know-how?), aangevuld met praktische suggesties voor het construeren van de 'interfaces' tussen de diverse afdelingen, alsook een handige 'diagnostische methode' om het innovatief vermogen van bedrijven te meten.
Verschillen
Steun voor zijn model vond Pop in een vergelijking van het Japanse en het westerse strategisch management van technologie. Japanse bedrijven zijn zoals bekend op een aantal high-tech gebieden qua innovatie zeer succesvol geweest. Er zijn verschillen. Zo mikken westerse bedrijven als wapen in de concurrentiestrijd primair op nieuwe technologische concepten. Japanse bedrijven lopen meer in de pas bij de technologische ontwikkeling in de bedrijfstak, en proberen daarbinnen te excelleren. Terwijl het westerse innovatieproces zich kenmerkt door talrijke technologische doorbraken, bezit het in Japan vooral een incrementeel karakter. Maar Japanse bedrijven nemen de westerse aanpak steeds meer over, zo signaleert Pop.
Pop meent verder dat Japans innovatiemanagement ondanks de andere culturele context opvallende parallellen met Ackoffs 'interactive planning' vertoont. 'Ze gebruiken alleen andere benamingen.' Hij wijst op de grote waarde die Japanse bedrijven aan team-work hechten, en op de in deze bedrijven gebruikelijke vergaande integratie van functionele afdelingen. Met name dat laatste lijkt bij succesvolle innovatieprocessen een sleutelfactor.
Modieus
Veel grote Nederlandse bedrijven besteden intussen steeds meer onderzoek aan universiteiten uit. In hoeverre past dat in een strategisch management van technologie? 'Op papier past het er perfect in, maar de vraag is of het in de praktijk werkt. Universiteiten doen vooral fundamenteel onderzoek, terwijl bedrijven met name geïnteresseerd zijn in de produktontwikkeling die daarna volgt. Op dat terrein is de universiteit eigenlijk niet geëquipeerd, en dat moet ze trouwens ook niet willen zijn', vindt Pop.
Met het oog op de Nederlandse concurrentiepositie op technologisch gebied richt de kabinetsnota Kennis in Beweging zich toch op samenwerking tussen universiteiten en industrie. Een 'overgewaardeerde en modieuze oplossing', zegt Pop. 'Technologiebeleid lijkt sterk op het aloude industriebeleid. En parallel aan het bekende adagium over industriebeleid kun je zeggen: het beste technologiebeleid is géén technologiebeleid. De overheid kan samenwerking niet afdwingen. Ze moet generieke voorwaarden scheppen.'
Case-studies
Pop verrichtte ter validering van zijn SMT-model een serie case-studies naar technologisch innovatiemanagement bij een aantal Nederlandse bedrijven: DSM, Naarden International (nu Unilever), AVEBE, DMV Campina en Staal Bankiers. De weergave van de cases in het proefschrift is echter veel minder prominent uitgevallen als oorspronkelijk was voorzien.
Pop: 'Het bleek onmogelijk om het theoretisch-normatief model met de cases te staven, ze konden alleen illustreren. En daarnaast eisten de betrokkenbedrijven vanwege de gevoeligheid van de strategische informatie dat de analyse strikt beperkt bleef tot het doorlichten van managementprocedures. De wereld is immers klein: uit zo'n case-beschrijving zou je precies het toekomstige strategisch gedrag van het bedrijf kunnen afleiden.'
Praktijk
Zo blijft de kern van het proefschrift een theoretisch-normatief model waarvan de juistheid moet worden afgewacht; de bedrijfskunde heeft niet de mogelijkheid herhaalbare experimenten te doen. 'De waarde van zo'n model blijkt pas in de praktijk. En het blijft een model natuurlijk.'
Is dit dan toch wetenschap? Nee, zegt Pop, bedrijfskunde is een kunde, een probleemoplossende bezigheid op basis van een verzameling management tools die op zich hun oorsprong wel vaak vinden in de wetenschap. 'Economie wordt wel eens the dismal science genoemd. Welnu, je kunt de bedrijfskunde evenzeer zo betitelen. Ik noem wat ik doe dan ook liever geen bedrijfskunde, maar business administration - het runnen van een onderneming. Nee, ik zeg altijd: ik ben blij dat ik ook nog een echt vak heb geleerd.'
