Het kaartje van Jo Penninger vermeldt niet alleen prof.dr.ir., maar ook 'EurChem', wat zoveel wil zeggen als erkend ingenieur op Europees niveau. Terecht, zo blijkt, want hij heeft na zijn studie en promotie aan de Technische Universiteit Eindhoven zowel bij AKZO als aan verschillende Nederlandse (waaronder de UT) en buitenlandse universiteiten gewerkt. De Maastrichtenaar-van-oorsprong houdt er niet van 25 jaar lang dezelfde stoel warm te houden. Hij heeft ook een eigen BV, maar die staat tijdelijk op non-actief. Want decaan én onderwijsdecaan zijn is eigenlijk een fulltime job die hij in vier dagen moet zien uit te voeren. 'Ik denk dat het allemaal wel kan, maar dan moet je daaraan ook je organisatie aanpassen.'
Penninger onderscheidt twee managementstijlen. De ene is als het afmarcheren van een peleton soldaten. 'Ze komen gegarandeerd aan. Voor de sergeant is het een fluitje van een cent. Voor de soldaten is het doodsaai en er gebeurt nooit iets nieuws onderweg.' De andere is het begeleiden van een kudde koeien van Texas naar het station in Kansas City vanwaar ze met de trein naar de slachter zullen worden vervoerd. Het enige dat vaststaat is het tijdstip waarop de trein vertrekt.
'Als begeleider van de kudde moet je zorgen dat de dieren bij elkaar blijven en dat je voortgang maakt. Iedere koe maakt zijn eigen keuze, maar zo gauw hij aan een grens komt wordt hij in zijn poten gebeten door het hondje. Op een gegeven moment dwaalt er één af. Als je hem ophaalt ontdek je een nieuwe route die je misschien de volgende keer van pas komt. Je werkt aan een doel en dat levert toch vernieuwing op. Mag jij raden op welke wijze je volgens mij research moet managen. Onderzoekers moeten het gevoel hebben dat ze hun werk op hun eigen wijze kunnen invullen. De taak van de manager is dit soort structuren te organiseren.'
'Ik zal de laatste zijn die tegen veranderingen is, maar ik weet niet of je door de bestuursstructuur te veranderen het onderzoek en het onderwijs verbetert. Een groep mensen is op een bepaalde manier op elkaar ingespeeld. Als je plotseling wil dat de hele organisatie een andere kant op gaat red je het niet door ze op een andere manier op te stellen. De opstelling dient te zijn afgeleid van een hoger doel, namelijk de versterking van onze primaire taak hier in Drienerlo. Dat is en blijft, om het nog eens te benadrukken, het opleiden van academisch gevormde ingenieurs. De noodzaak tot een universitaire bestuursverandering komt helaas niet expliciet naar voren als resultaat van visitatiecommissies voor onderzoek en recent ook onderwijs bij WB. Integendeel, hierop afgaand zeg ik never change a winning team. Daarentegen komen knelpunten naar voren die onze primaire taken, gezien de ontwikkelingen in de toekomst, sterk onder druk zetten. Maar ik zie nog geen verband tussen een mogelijke vermindering van die druk en de bestuurshervorming, zoals de MUB dat voorstaat.'
'We hebben nu een structuur die goed werkt en als ik het inschat zal de MUB bij WB slechts een aantal zaken in detail veranderen. Ik denk dat we gedwongen worden de faculteitsraad een andere status te geven. Wat mij betreft hoeft dat niet. Overleg met een vertegenwoordiging van de faculteit hoort erbij, want je moet draagvlak blijven creëren.'
Medebestuur door studenten vindt Penninger echter ook niet alles: 'De functie van studenten is niet medebestuurders te zijn, dat is een onnatuurlijke taak. Wij zijn een kennisleverancier. Studenten komen hier om wat te leren. Ze moeten zeker meepraten over de kwaliteit van het onderwijs. Je moet organiseren dat hun beleving hiervan op de goede momenten en op degoede plaats terechtkomt, zodat dit een continue kwaliteitsverbetering voortdrijft. Maar het is niet hun taak verantwoording te dragen voor de financiële middelen van de faculteit. Je moet studenten niet belasten met het facultaire budget. Dat kunnen ze niet overzien en bovendien zijn er over vijf jaar niet meer.'
Door zijn dubbelfunctie heeft Penninger zitting in alle hoofd- en nevencircuits voor faculteitsdecanen en onderwijsdecanen. Hij noemt dat 'geen sinecure'. De 'strikte organisatiediscipline' waarmee de vergaderingen van de vele gremia worden vastgesteld vindt hij prijzenswaardig. Maar over het grote aantal agendapunten en de omvang van de begeleidende stukken is hij minder enthousiast 'De universiteit is nog niet in staat om wezenlijke zaken ook wezenlijk te houden door ze kort en bondig op papier te zetten. Hier (pakt er een vijf centimeter dikke stapel papier bij) dit zijn de stukken voor een vergadering van de Centrale Commissie Onderwijs. Ik vraag me af wie dat allemaal leest. Een samenvatting, aanbevelingen en conclusies zijn meestal nergens te vinden. De UT zou de kwaliteit van de communicatie moeten verbeteren. Een reorganisatie van de universiteit zou daartoe moeten leiden en zich vervolgens moeten concentreren op het versterken van onderwijs en onderzoek. Nu zien mensen het vooral als verlies van hun machtspositie.'
Hij heeft er wel begrip voor als het College van Bestuur soms gefrustreerd constateert dat faculteiten hun middelen niet besteden aan op centraal niveau gemaakte plannen. 'Maar dat verander je niet door de organisatie te veranderen. Het probleem is dat er steeds minder geldmiddelen zijn en de lasten toenemen. Daar bovenop komen dan allerlei plannen van het College van Bestuur. Nieuwe studierichtingen bijvoorbeeld. Vooral dingen die modieus zijn moet je niet opzetten. Bepaalde studies hebben een 'eeuwigheidswaarde', die zijn altijd essentieel voor de kwaliteit van een ingenieur. Toepassingen daaromheen zijn afhankelijk van de urgency en de mode. Daarom moet je je blijven richten op de basic sciences. Milieuchemie, dat is er over vijftig jaar niet meer. Die richting is in feite ontstaan omdat we in het verleden van een heleboel dingen een potje hebben gemaakt. Daarom moeten we die dingen nu opruimen. Maar dat is straks niet meer nodig, wanneer we milieuzorg consequent integraal in onze processen hebben verwerkt.'
Als de plannen van minister Ritzen doorgaan dreigt de vakgroep als bestuurslaag te verdwijnen. Critici vrezen dat dit het einde voor de relatie tussen onderzoek en onderwijs en dus van het academische onderwijs betekent. Penninger is het ermee eens dat onderwijs en onderzoek niet mogen worden losgekoppeld. Eerder zou een versterkte samenhang tussen die twee gerealiseerd moeten worden. Maar: 'De elementaire deeltjes zijn de leerstoelen, die moet je op een verstandige manier tot een grotere eenheid verbinden. Of je dat nou vakgroepen of faculteiten of instituten noemt, waarschijnlijk ben ik te simpel hoor, maar so what? Als de verantwoordelijkheid voor onderwijs én onderzoek maar geïntegreerd in die groep blijft liggen.'
Een formele opdeling van de faculteit in onderzoek- en onderwijsinstituten wijst hij om principiële en praktische redenen van de hand. Principieel omdat 'karakteristiek' voor academisch onderwijs is dat onderwijs wordt gegeven op basis van onderzoek. Praktisch omdat universitaire onderzoekinstituten vooral opdrachten binnenhalen omdat ze kwaliteit tegen een lage prijs kunnen leveren. Dat komt weer omdat ze een deel van hun onderzoek kunnen 'verkopen' als onderwijs.
Binnen universitaire gemeenschappen heerst er ten slotte toch angst voor de beroepsdecaan die niet als 'primus inter pares' over de faculteit zal waken maar als 'manager' over de faculteit zal heersen. Het lijkt Penninger zeker verstandig dat een decaan feeling heeft met universitair onderzoek en onderwijs en ook als zodanig haar of zijn sporen heeft verdiend. Dus een bedrijfskundige van Nijenrode of een bedrijfseconoom uit Rotterdam... 'Het is niet a priori onmogelijk.'
