Ritzens wetsvoorstel moet de bestuurlijke organisatie van de universiteiten (gebaseerd op de Wet Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek) toesnijden op de huidige maatschappelijke eisen. De tijd van gerieflijke subsidiëring heet immers voorbij. Universiteiten moeten de markt op, eigen 'draagvlak' creëren, via de kwaliteit van hun eigen onderwijs en onderzoek concurreren om schaarse studenten en geldmiddelen. Uit de MUB rijst het visioen op van een autoritaire top-down bestuursstructuur met vooral veel macht voor minister, raad van toezicht, CvB en (beroeps)decanen.
De UT heeft nog steeds geen officieel standpunt inzake de plannen van Ritzen geformuleerd: CvB en U-raad zijn het niet eens. Het CvB wil wel vast anticiperen. Volgens zijn discussienota is de UT-organisatie te ondoorzichtig en te ondoelmatig voor een slagvaardig beleid. Zo zou de collectieve besluitvorming van raden en besturen leiden tot te veel verdelende rechtvaardigheid en een trage, stroperige vergadercultuur. Het meebesturen door U-raad en faculteitsraden zou bovendien een tekort aan 'bestuurlijke autoriteit' en 'persoonlijke verantwoordelijkheid' veroorzaken.
Inspelend op de MUB ontvouwt de CvB-nota ideeën voor een modernisering van de UT-organisatie. Deze zal transparant, doelmatig en efficiënt moeten zijn, met een organisatorische scheiding van onderzoek en onderwijs, en vergaande integratie van bestuur en beheer (integraal management).
Het CvB heeft ingrijpende vernieuwingen in gedachten: het verdwijnen van de vakgroep als bestuurslaag, het onderbrengen van onderwijs en onderzoek in aparte beheerseenheden (opleidingen en instituten), meer organisatorische differentiatie, een herindeling in minder en grotere faculteiten, meer bevoegdheden met daarbij persoonlijke rekenschapsplicht voor managers, een raad van advies voor het CvB (een 'klankbordgroep' uit bedrijfsleven en maatschappij) en een raad van toezicht voor de UT (conform de MUB).
Scepsis
Organisatiedeskundige Looise blijkt nogal sceptisch over de motieven achter de bestuursvernieuwing à la Ritzen. 'De MUB-plannen zijn minder door noodzaak gedreven alswel door opportuniteit. Het heeft er de schijn van dat het ministerie denkt: we creëren ons nu de nodige ruimte zodat we straks hardhandig kunnen ingrijpen.' Doelmatigheid en efficiency zijn prima, maar de MUB-filosofie is weinig subtiel, zegt Looise. 'Een terugkeer van de militaire bevelsstructuur, en dat terwijl het leger juist bezig is te professionaliseren. Die beoogde overgang van een democratisch overlegmodel naar een autoritair beheersingsmodel is mij echt een stap te ver.'
Looise gelooft ook niet dat zo'n top-down model werkt. 'Universiteiten zijn complexe organisaties, het lukt nooit daar een strak hiërarchisch geheel van te maken.' Volgens Looise doen de 'achterhaalde managementstrategieën' van de MUB geen recht aan waar de universiteit voor staat. 'De universiteit is géén bedrijf maar een overheidsorganisatie met algemene maatschappelijke doelen. Die moet je niet als pure marktorganisatie benaderen.'
Achterhaald
Niettemin zijn er problemen, erkent Looise: 'De huidige bestuursstructuur is ondoorzichtig. Iedereen kan zich overal mee bemoeien en vervolgens ook allerlei dingen blokkeren. Dat kun je best inperken. Maar je moet niet het kind met het badwater weggooien. In de MUB proef ik geen moderne managementfilosofie, maar een traditionele managementopvatting die in het bedrijfsleven zelf lang en breed achterhaald is', aldus Looise.
In de discussienota van het CvB ontwaart Looise een overkill aan maatregelen. Wat hem, als vakgroepsvoorzitter, nog wel aanspreekt is het pleidooi voor integraal management. 'Nu moet ik bij het managen van mijn vakgroep voor elke detailkwestie terugkoppelen naar de beheerslijn, omdat verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet duidelijk bijeen liggen.'
Wel moet integraal management volgens Looise decentraal worden gevoerd. Het CvB vertaalt de zaak volgens hem echter teveel naar het middenniveau: dat van de facultaire (beroeps)decaan. 'Dat soort Macherdom past niet in onze Nederlandse en UT-cultuur', waarschuwt Looise. Hij houdt liever vast aan de vertrouwde 'drietrapsraket': CvB, faculteitsbestuur, vakgroep. Drie niveaus, elk met eigen bevoegdheden, met daarnaast op universitair en facultair niveau daaraan gekoppeld een OR of medezeggenschapsraad.
Vakgroep
Bezorgd is Looise vooral over de plannen om de vakgroep als bestuurslaag te schrappen en alleen nog als samenwerkingseenheid te handhaven. 'Onbegrijpelijk. De vakgroep is de basis van je organisatie, de plek waar de wederzijdse bevruchting van onderzoek & onderwijs plaatsvindt. Daar moet je dus ook volledige bevoegdheid leggen, inclusief eigen budget en eigen personeelsmanagement', zegt Looise. 'Het bedrijfsleven ziet het team of de taakgroep steeds meer als de kern die door de rest moet worden gefaciliteerd. En dan zou de universiteit dat niveau gaan verwaarlozen!'
Oneens is Looise het ook met de idee om het aantal UT-faculteiten drastisch terug te brengen. 'Hoe minder faculteiten, hoe meer polarisatie.' Bovendien zal er volgens Looise na herindeling toch weer behoefte ontstaan aan clustering van die grote faculteiten in subfaculteiten. 'Het is net als met de bestuurlijke herindeling van het binnenlands bestuur: je kunt er eindeloos over zeuren, maar je blijft toch met drie niveaus zitten.'
Looise keert zich tegen de voorgenomen scheiding van onderzoek en onderwijs (onderzoeksinstituten/wetenschappelijk directeur versus opleidingen/opleidingsdirecteur). 'Ik vind dat je hierin vanwege de historische koppeling van universitair onderzoek en onderwijs niet te ver mag gaan.' Hij wijst er op dat vanwege de doelmatigheid al aparte structuren zijn opgezet. 'Die moeten echter niet los van elkaar gaan functioneren, want dan gaat de samenhang binnen faculteit en vakgroep verloren', aldus Looise.
De dichotomisering van onderzoek en onderwijs noemt Looise een 'sluipend gevaar'. Hij wijst op de invoering van de onderzoekscholen en de profilering en verzelfstandiging van studierichtingen. Het 'voorland' ziet hij afgetekend bij TSM Business School, ooit een TBK-initiatief maar inmiddels geheel autonoom. 'De TSM-programmaleiding bepaalt wie aan hun curriculum meedoen. Ze laten ons nu concurreren met Groningen en Eindhoven.'
Wat betreft de universitaire democratie betekent de overgang in de MUB van universiteits- en faculteitsraden naar OR's of medezeggenschapsraden gewijzigde bevoegdheden. Het budgetrecht verkast naar de nieuwe raad van toezicht, evenals het recht op benoeming van de leden van het CvB. De studenten worden als 'klanten' ondergebracht in een speciale studentenraad (analoog aan de patiëntenraad in een ziekenhuis). Looise handhaaft echter liever de raden, juits omdat daar nu studenten in zitten. 'Het is cruciaal dat studenten zeggenschap hebben over hun eigen opleiding.'
Dat de MUB de raden hun budgetrecht ontneemt, vindt Looise niet erg. 'Hetis zuiverder als bestuurlijke en vertegenwoordigende bevoegdheden net als bij de OR gescheiden zijn. In zo'n tegenspel-model kun je makkelijker een negatief advies uitbrengen, en daarmee de verantwoordelijkheid voor een besluit volledig bij het bestuur leggen. In het huidige consensusmodel is de situatie ondoorzichtig: er is een ongezonde druk om je te committeren, en zo medeverantwoordelijk te worden voor ongewenste besluiten.'
Dat in Ritzens plannen de leden van de nieuwe raad van toezicht door de minister worden benoemd vindt Looise 'onvoorstelbaar'. 'Het worden dus zetbazen van Den Haag. Zelfs bij grote ondernemingen gaat dat niet zo in zijn werk.' Hij wil liever de constructie die in zwang is voor de raad van commisarissen van een bedrijf of het bestuur van een non-profit-instelling: een coöptatiemodel met recht van voordracht vanuit de U-raad voor zowel medewerkers als cliënten (in dit geval studenten), vergelijkbaar met werknemerscommisarissen. 'Er moet een zeker evenwicht zijn.'
Probleem
Verrassend genoeg blijkt oud-CNV-er Looise niet tegen de plannen van het CvB om meer flexibiliteit en mobiliteit in het personeelsmanagement te brengen. 'Ik loop zelf steeds tegen de beperkingen van het huidige systeem aan. De wetgeving is veel te rigide. Op sociaal gebied is alles dichtgetimmerd. Je kunt mensen alleen nog een tijdelijke aanstelling geven, want als ze eenmaal een vaste baan hebben, kom je niet meer van ze af.'
'Ik ben voor meer zekerheid, maar minder strakke regels. We moeten op centraal niveau meer ruimte creëren, zodat we op lager niveau mensen sneller een vaste aanstelling kunnen geven. Daarnaast moet je ook af kunnen van mensen die disfunctioneren. Je hebt nu overal in de organisatie mensen die al 25 jaar op dezelfde plek zitten vastgeroest. Dat is een probleem waar de UT nu met een grote boog omheen loopt', aldus Looise.
Concluderend? Looise: 'De universiteit was vanouds meer een overleg- dan een beheersingsgerichte organisatie. Vroeger, in de jaren zeventig, was er een te eenzijdige nadruk op het sociale. Dat is ons ook wel opgebroken. Nu komt het aan op zorgvuldige aanpassing van het bestaande model. Door bestuur & beheer meer in één hand te brengen, het managen van vakgroepen prioriteit te geven en een personeelsbeleid te ontwikkelen dat daarop aansluit.'
