De organisatiesocioloog Looise studeerde aan de Vrije Universiteit en was voor zijn aanstelling in 1983 bij de vakgroep Human Resources Management (HRM) jarenlang als onderzoeker verbonden aan de vakbeweging (Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Vakcentrales, later CNV). Zijn nieuwe leeropdracht betreft Personeelsmanagement en Organisatie-Ontwikkeling. Geen soft vak, aldus Looise. 'Er is niets zo hard als personeelsmanagement.'
Sociale innovatie is volgens Looise een 'kritische succesfactor' voor bedrijven. Zo presteren sociaal innoverende bedrijven beter en blijken ze ook anderszins innoverend. Omgekeerd mislukken veel economische en technologische innovaties vanwege sociale en organisatorische factoren, zoals geringe betrokkenheid van medewerkers of te weinig aandacht voor training en opleiding en bestaande untapped reservoirs van kennis en ervaring.
Het is volgens Looise dan ook onbegrijpelijk dat in nieuwe managementfilosofieën (van lean production tot business process re-engineering, BPR) de sociale kant zo wordt verwaarloosd. 'Mensen van vlees en bloed moeten een nieuwe aanpak uitvoeren: zij zijn de kern van elk veranderingsproces.' Een technische of economische innovatie heeft juist de beste slaagkans als parallel daaraan ook organisatorische innovatie plaatsvindt.
Het belang van sociale innovatie is echter niet alleen gelegen in doelmatigheid en rendement. Er is ook een normatief motief. 'We moeten binnen bedrijven menselijke verhoudingen scheppen.' Zo'n sociale innovatie kan ook uitstralen naar de buitenwereld. 'Als je andere verhoudingen binnen bedrijven realiseert, gaan ze mischien ook verantwoordelijkheid nemen voor maatschappelijke doelen, zoals de bestrijding van de werkloosheid.'
In zijn oratie stelt Looise echter dat Nederlandse bedrijven in hun sociale beleid en hun personeelsbeleid veel te weinig innovatief zijn. Sociaal beleid is nog altijd meer incidenteel 'aanpassingsbeleid' dan structureel 'veranderingsbeleid'. Niet 'autonomie' en 'zelfontplooiing' maar 'beheersing' van medewerkers staat bij bedrijven voorop, aldus Looise.
Op basis van een analyse van een aantal (mislukte) experimenten inzake sociale innovatie stelt Looise vuistregels op voor de praktijk. De belangrijkste: je kunt sociale innovatie niet op technocratische wijze opleggen. 'Het moet van binnenuit komen. De (her)inrichting van een organisatie moet in (liefst democratisch) overleg met de mensen zelf gebeuren.'
Een andere voorwaarde is een samenhangende strategie. Sociale innovatie gebeurt nu vaak op ad hoc-basis, op te beperkte schaal, op basis van uit Japan of de VS overgewaaide managementtrends. 'Veel bedrijven zie je elke keer weer een nieuwe benadering omarmen: teamwork, kwaliteitskringen, BPR, en dan springt men na een paar jaar weer op de volgende schots.'
Niet alleen is zo'n aanpak gedoemd te mislukken, de medewerkers raken er ook door 'afgestompt'. 'Er wordt ze steeds een worst voorgehouden, maar mooie beloftes worden niet waargemaakt.' Het gevolg is dat medewerkers wantrouwend worden ten aanzien van de bedoelingen van het management, en dat is slecht voor de motivatie. 'En het is bij sociale innovatie cruciaal dat er een vertrouwensbasis is tussen management en personeel.'
Hoe dan ook, waarschuwt Looise, sociale innovatie blijft een 'moeizaam proces' dat vraagt om 'visionair management' en 'verantwoordelijke medewerkers'. De eerste stap moet echter uitgaan van het management. 'Dat moetbereid zijn ook de eigen machtspositie ter discussie te stellen. Helaas lijken maar weinig managers daar in de praktijk toe bereid.'
