De jury roemde vooral de diversiteit van de zesdejaars bedrijfskundestudent. Al direct in de introductie liet hij zich strikken door de activiteitencommissie van de Bellettrie Bibliotheek waar zich toen de huiskamer bevond. Bovendien ging hij basketballen bij Arriba. Later werd hij daar tevens actief als scheidsrechter en lid van de feestcommissie. Een bezoek aan de tentamenbank van de SRD leidde tot een plaats in de Werkgroep Internationalisering van de studentenvakbond. Daarnaast haalde hij zijn propaedeuse Economie in Rotterdam. Tot zover het kleinere werk.
In zijn derde studiejaar werd zijn aandacht via een advertentie gevestigd op de Sportraad. Een functie als penningmeester en dan voor twee jaar, dat leek hem wel wat. 'Als er mensen zijn die de zaken goed regelen kun je leuk sporten. Dat had ik bijvoorbeeld ook gemerkt bij het arbiteren. Het is leuk om te doen en je krijgt er waardering voor terug, dat is dus perfect.'
Bewust 'cv-builing' was het niet. 'Bestuurswerk hoorde erbij, het was een vanzelfsprekendheid. Maar het was niet zo van 'ik moet een curriculum vitae bouwen en dat staat goed later'. Je hebt alleen wat aan een leuk cv als je duidelijk kunt maken dat je er iets aan hebt overgehouden. Gehaaide personeelsfunctionarissen prikken er anders echt wel door heen. Je moet je realiseren wat belangrijk wordt gevonden.'
Wat hij er aan heeft overgehouden? Het blijft, zoals vaker tijdens het interview, even stil. Chang, zorgvuldig formulerend: 'Ik heb mezelf heel goed leren kennen. Wat zijn je motieven, je drijfveren om iets te doen? Je leert ook je eigen grenzen kennen. Ik heb er een aantal hele goede vrienden aan over gehouden die me helpen ontdekken wat ik belangrijk vind. Je kan wel zeggen dat op die manier mijn persoonlijkheid is gevormd.'
'Vaag hè', lacht hij. Nou, iets concreter dan ('dit moet je heel zorgvuldig opschrijven'): 'Een drijfveer voor de manier waarop ik dingen doe is een zekere drang om te excelleren, uit te blinken. Niet in vergelijking met anderen, maar voor mezelf wil ik het zo goed mogelijk doen. Een drijfveer om a wel te doen en b en c niet is dat het belangrijk voor me is om me goed te voelen, me lekker te voelen. Dus niet van: dit brengt mij een stap verder, dit ziet er goed uit in de ogen van anderen. Ik zou nooit een baan aannemen waarmee ik vooruit kan komen maar die ten koste gaat van dingen die ik belangrijk vind.'
Herbezinning
Terug naar zijn ervaringen als studentbestuurder: 'Als penningmeester van de Sportraad heb ik direct de boekhouding geautomatiseerd en ik heb het subsidiebeleid op poten gezet. We hadden een geweldig team, daardoor konden we ook iets structureels neerzetten, een stukje herbezinning plegen. Wat hebben we de afgelopen dertig jaar gedaan, waar moeten we ons in de toekomst op richten? Dat is een lang denkproces geweest, maar we zijn er in geslaagd een lijn aan te geven en die ook goed door te communiceren aan het volgende bestuur. Dat beschouw ik als mijn eerste grote prestatie.'
'Via Niels Janssen (de vorige winnaar van de Stork-UT-prijs) ben ik in contact gekomen met de KPS. Ik ben niet groot gebracht in de faculteitsraad of onderwijscommissie, maar wat we hadden gedaan in de Sportraad, datontwikkelen van die lange termijn visie, dat trok me ook aan in de universiteitsraad. Uiteindelijk hebben ze me lijsttrekker gemaakt.'
Aan het ontwikkelen van een lange termijn visie heeft hij in de universiteitsraad 'te weinig' kunnen bijdragen. 'Op deelgebieden misschien wel eens, maar een integrale visie, daar praat je ook niet elke vergadering over. Misschien dat we dat te weinig hebben gedaan. Dat we ons meer druk maakten om de uitwerking ergens van.'
'Op de universiteit zijn heel veel dingen versnipperd, er is een grote mate van decentralisatie. Iedereen doet van alles met de beste bedoelingen, maar we gaan niet altijd dezelfde kant op. Daarom moet de universiteitsraad de brandjes blussen, initiatieven in lijn brengen met de 'visie' van de universiteit.' Een probleem is echter dat een 'bindende' factor, een gezamenlijk streven ontbreekt. Een aanpassing van de bestuursstructuur sec is daarom volgens Chang onvoldoende. Eerst moet een visie worden ontwikkeld: welke veranderingen staan de universiteit te wachten en waar wil de UT naar toe?
Hoe oordeelt hij ten slotte over de rol die studentbestuurders aan de UT mogen spelen? Worden ze serieus genomen, krijgen zij voldoende ruimte? 'De universiteit biedt studenten heel veel mogelijkheden. Maar er ontstaan problemen op het moment dat je daarmee in het vaarwater komt van de organisatie. Veel medewerkers zijn hier dertig jaar geleden begonnen. De dynamiek is er een beetje uit en het probleem met studenten is dat ze zo verdomd dynamisch zijn. Je kunt de medewerkers dat niet kwalijk nemen, maar het is wel een rem op veranderingen.'
