Als bedrijven een samenwerkingsverband of alliantie willen aangaan moet ook werkelijk van het gezamenlijke belang worden uitgegaan, en niet van het belang van enkel het eigen bedrijf. Als twee bedrijven niet in dezelfde mate strategisch belang hebben bij de samenwerking zal die waarschijnlijk mislukken. Ook moeten ze overeenstemmende ideeën hebben hoe ze willen samenwerken.
Het lijken 'open deuren', maar vaak liggen juist dergelijke manco's ten grondslag aan de vele mislukte allianties. 'Het probleem schuilt uiteindelijk vaak aan de organisatorische kant. Want dan gaat het over mensen en posities, wie levert bijvoorbeeld de eerste man?', aldus ir. Marc Douma. Hij promoveerde vorige week bij de faculteit Technolgie en Management op het proefschrift 'Strategic alliances, fit or failure'.
De promovendus geeft in zijn proefschrift aan dat een goede alliantie (samenwerking met behoud van identiteit en zelfstandigheid) valt of staat met de mate van strategische en organisatorische fit. Strategische fit bepaalt de basis, of het potentieel voor samenwerking, organisatorische fit de haalbaarheid. Als er geen strategische fit is moeten de partners zich sterk afvragen of samenwerking wel zinvol is. Is er wel sprake van strategische fit dan hangt het realiseren van de alliantiedoelstellingen sterk af van de organisatorische fit: de vorm die men kiest voor de samenwerking.
Een juiste samenwerkingsvorm kan ook strategische knelpunten ondervangen. Een veel voorkomend probleem bij allianties is het verlies van unieke kennis en vaardigheden, waardoor de alliantie uiteindelijk de concurrentiepositie verslechtert in plaats van verbetert.
Dit strategische risico was duidelijk verbonden aan de samenwerking tussen DSM en Gist Brocades, ondanks het zeer specifieke karakter van beide technologieën. Voor de productie van penicilline was besloten de sterkten te bundelen. Het risico van ongewenste kennistransfer is ondervangen door de researchlocaties gescheiden te houden, met daarboven één manager die met hele scherpe doelstellingen zorgt voor een gezonde maar stevige concurrentie tussen beiden onderzoeksafdelingen. Zo worden de kerntechnologieën van beide partners versterkt en blijft de basis voor samenwerking behouden.
Ook voordat Smit Internationale en Wijsmuller, wereldmarktleiders als het gaat om zeesleep en berging en twee gedoodverfde concurrenten, een samenwerkingsovereenkomst konden ondertekenen werd veel tijd besteed aan het bepalen van de vorm van samenwerking. Terecht, daar de kans op mislukken in dit geval groot was. Door de jarenlange scherpe concurrentie was het de vraag of de organisaties goed konden omgaan met de samenwerking. Zeker als het om de bergingsactiviteiten zou gaan, door velen toch als het hart van de onderneming gezien. Uiteindelijk is gekozen voor een duidelijk focus op zeesleep en zijn voor de bergingswerkzaamheden eenvoudige verdelingsregels opgesteld. Deze eenvoud was mogelijk door het wederzijdse vertrouwen tussen de directies. Tot op heden zijn beide partijen tevreden over de samenwerking.
Douma ziet in dit vertrouwen tussen partners, de emotionele kant van de samenwerking, een even belangrijke succesfactorals de rationele. 'Als je je aanstaande partner als mens niet ziet zitten moet je niet gaan samenwerken, ook al ziet het er zakelijk goed uit.'
Bij de implementatie van allianties is het van belang een aantal rollen te onderscheiden. Allereerst de 'trekker', iemand die de dagelijkse leiding heeft van de alliantie en zich primair richt op de organisatorische afstemming en het managen van mogelijk cultuurverschillen en weerstanden. Ook pleit hij voor de inbreng van een 'coach', bijvoorbeeld een externe adviseur met veel ervaring in alliantieprocessen.
Het onderzoek heeft geresulteerd in een raamwerk waarmee betrokkenen de mate van strategische en organisatorische fit kunnen bepalen. Tevens stelt het de partners in staat om tijdens de samenwerking te beoordelen of de alliantie nog voldoet aan de randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking en worden aanbevelingen gedaan voor de implementatie van allianties. De ervaring met het raamwerk bij het verstrekken van adviezen (binnen Coopers & Lybrand) aan partners (in sp%) laat zien dat de uitkomsten van het model het verschil kunnen uitmaken tussen een positief of negatief advies.
Ir. Marc Douma (28) promoveert bij de vakgroep Strategische Management van de faculteit Technologie & Management met als promotoren de hoogleraren dr. P.J. Idenburg, dr. J. Bilderbeek en dr.J.C. Looise. Hij voltooide zijn proefschrift in combinatie met zijn werk als consultant bij Coopers & Lybrand Management Consultants. In 1992 behaalde hij het doctoraal Technische Bedrijfskunde aan de UT.
