Pim Paffen ondervroeg 45 algemeen managers over hun ervaringen en percepties. Hij richtte zijn kwalitatieve onderzoek op hun loopbaanontwikkeling. Al deze leiders weken tijdens hun studie af van de doorsnee technologiestudent. 'Ze zijn nooit echte ingenieurs geweest, maar wel gebleven. Twee van de drie managers, die ik heb geïnterviewd, wisten tijdens hun opleiding al dat ze aan het roer van een organisatie wilden staan. Ze hebben daarom gekozen voor een brede technische studie, zoals bouwkunde of chemische technologie. Kenmerkend was hun vakkenpakket, dat de grenzen van hun eigen faculteit overschreed. Ze hadden toen al een duidelijke oriëntatie op mensen. Wat hen ingenieur houdt, is hun abstracte denkvermogen,' stelt de psycholoog.
Na een startfunctie in de techniek belandden de geinterviewde topmanagers al snel in het leidinggevende gebied. Paffen: 'Je bekwamen in je eigen vakgebied is noodzakelijk, maar dan moet je ook zo snel mogelijk de stap in de breedte maken. Na twee jaar maken de meesten de sprong naar het projectmanagement, waarin zij zich gedurende drie à vier jaar bekwamen in klant- en marktgericht denken.' In hun tweede baan werken de ingenieurs samen met collega's met overeenkomstige functies en opleidingen. Ze werken aan korte projecten, waarin ze bijvoorbeeld een reorganisatie leiden, een fabriek bouwen of een nieuw produkt op de markt lanceren. Dan staan nog alle neuzen dezelfde kant op en verschillen de interesses van hun medewerkers niet veel.
Anders wordt het wanneer zij het 'line-management' bereiken. Daar ligt het keerpunt, volgens Paffen. 'De ingenieur staat dan niet meer aan de zijlijn, maar in het middelpunt van een organisatie. Verloop, ziekteverzuim, beoordelen en veranderingen doorvoeren staan dagelijks op de agenda van een 'line-manager'. Daar moet je jezelf bewijzen. Degenen die hier succesvol zijn, kunnen de techniek loslaten. De meeste ingenieurs struikelden echter door gebrek aan noodzakelijke vaardigheden. De basis moet goed zijn,' aldus Paffen. De stap naar het algemeen management ziet Paffen als een logische zet voor een succesvol 'line-manager'.
Zeef
Elk managementniveau werkt als een zeef. Niet elke ingenieur haalt immers de eindstreep als topman. Bij elke stap valt het gros af en gaat slechts een selecte groep door naar de volgende traptrede richting de top. 'De eerste leidinggevende functie wordt wel de lakmoesproef voor het algemeen management genoemd. Hierin word je in beperkte mate geconfronteerd met het topniveau. Hangt een ingenieur te veel aan de techniek en heeft hij moeite met het interpersoonlijke niveau en ziet hij dat als tijdverspilling, dan valt hij af. Een goede manager kan een stap verder denken. Hij zal niet alleen naar de doelstelling van het project kijken, maar vooruit blikken.Projectmanagement is een leuke kweekvijver, het is een soort algemeen management in de luwte,' vertelt Paffen. Pas in de tweede fase, in de 'line', kan de ingenieur pas echt ruiken en voelen aan het leiderschap. Hij moet zich dan niet meer als specialist gedragen, maar zich ook weten te redden als psycholoog en personeelsfunctionaris.
Het bedrijfsleven staat te springen om technische geschoolde managers. Zij beschikken over de extra kwaliteiten, die economen en marketeers ontbreken. Marketing en managen is makkelijk aan te leren op de werkvloer, technische kennis niet. Daarnaast bezit een ingenieur een bijzonder denkvermogen. 'Een techneut kijkt naar een organisatie door een 'procesbril'. Hij ziet het als een in- en outputsysteem. Hij kijkt naar hoe je zo'n organisatie kan optimaliseren alsof je een fabriek verbetert. Waar zitten de knelpunten? Waar gaat het mis? Hoe is dit op te lossen? Techneuten zijn in staat een complex project in kleine deelproblemen te hakken. Het enige nadeel is dat zij het project wel kunnen ontleden, maar niet weer in elkaar kunnen schroeven. De ingenieur, die dat kan en daarnaast iedereen onder één paraplu weet te praten, alle neuzen dezelfde kant op laat wijzen, die gaat het maken in het management.'
Genen
Maar wat maakt de ene ingenieur tot een succesvol manager en de ander niet? Waarom haalt de een de top van een grote organisatie en blijft de ander zijn hele leven een echte techneut? Paffen denkt dat het in de genen zit. 'Het is toch een bepaald type persoon dat doorstroomt naar het algemeen management. Ze hebben een grote ambitie, geldingsdrang en een sterk doorzettingsvermogen. Daarnaast kom ik telkens weer terug bij de brede interesse. Die is wel verder te ontwikkelen, maar niet aan te leren. Sociaal actief zijn tijdens de studententijd en extra vakken volgen geven een ingenieur in spe meer kans. Verder moet je behoorlijk stevig in je schoenen staan. Je moet kunnen accepteren dat niet alles te ontleden en te beredeneren is. Zo te denken kan je helpen een machine uit elkaar te krijgen, maar niet om alle neuzen binnen een organisatie naar één kant te laten wijzen.'
Major/minor
Paffen constanteert keer op keer dat jonge ingenieurs het belang van sociale vaardigheden over het hoofd zien. Het major-minorconcept van de UT ziet hij als een goede oplossing om studenten verder te laten kijken dan hun eigen studie. 'Het moet echter niet ten koste gaan van de techniek. Niks is belangrijker dan een eigen vakgebied hebben en daar goed in zijn.' Daarnaast vormen activiteiten buiten de studie de mens, volgens Paffen. Het besturen van een studentenvereniging ziet hij als prima leerschool. 'Juist de studententijd is het moment om ervaring in leiding geven op te doen en sociale vaardigheden te ontwikkelen. Natuurlijk mogen we de invloed van bedrijven op de loopbaan van een ingenieur niet vergeten. Ik denk dat het heel belangrijk is dat organisaties de ontwikkeling van een techneut in het management stimuleren. Immers niet alleen ambitie en bepaalde vaardigheden leiden de ingenieur naar de top, maar ook een goede loopbaanplanning en begeleiding vanuit een organisatie.'
