Het is geen KLM-blauw, maar blauw zijn ze, overhemd en pak. Over de stropdas zweven zwanen. 'Je kunt de jongen wel uit de KLM halen, maar de KLM niet uit de jongen', zei een collega bij zijn afscheid. Pieter Bouw herhaalt de uitspraak graag. Hij bracht zijn hele werkende leven door bij de KLM, maakte tien jaar deel uit van de directie.
De laatste zesenhalf jaar was hij president-directeur. Het waren roerige jaren en heel Nederland keek mee. 'Toen de alliantie met British Airways niet doorging vroeg Joop van Zijl mij "Wat doen wij nu, mijnheer Bouw?", herinnert die zich lachend.
Ook project Alcazar, de strategische alliantie met Swissair, Austrian Airlines en SAS, werd uiteindelijk afgeblazen. Een geschikte en gewillige Europese partner bleek moeilijk te vinden. En de relatie met het Amerikaanse North West Airlines werd geteisterd door ruzies.
Eind vorig jaar verruilde KLM zijn belang in NWA voor langdurige overeenkomsten. Daarmee moeten de machtsconflicten verleden tijd zijn. En begin dit jaar kwam de zo gewenste alliantie met Alitalia rond. Net geen kronen op het werk van Bouw, maar ze verraden onmiskenbaar zijn hand. De ex-president directeur is dé man van de strategische allianties.
'Een strategische alliantie', doceert hij alsof hij het voorleest, 'is een samenwerkingsverband tussen afzonderlijke organisaties teneinde bepaalde strategische doelen te bereiken. Die doelen zijn gekoppeld aan fundamentele en duurzame veranderingen in de bedrijfsprocessen.' Een overname kan als een extreme vorm van een alliantie worden beschouwd, mits overigens zelfstandig werkende ondernemingen daarbinnen samenwerken. Drijvende kracht achter allianties is de globalisering. Die noopt tot economy of scale (schaal), scope (werkterrein) and skills (kennis en vaardigheden).
Gevolgen
Midden jaren tachtig zag Bouw in de VS wat de gevolgen van deregulering waren. Dat opende zijn ogen. Die ontwikkeling zat er in Europa immers ook aan te komen. Als lid van de directie initieerde hij daarom een fundamentele studie naar de strategie die de KLM moest gaan volgen. Uitgangspunt was dat de liberalisering van de luchtvaartmarkten zou leiden tot mega-carriers.
KLM verwierf zich eerst via Martinair en Transavia een sterke positie op de thuismarkt. Vervolgens werd die regionaal uitgebouwd met Air UK, Eurowings en Flexair. Daarna voelde KLM zich sterk genoeg om de intercontinentale markt te betreden via North West.
'Het bijzondere van allianties is dat je de buitenwereld binnenbrengt. Wij zijn apetrots op onze blauwe kleur, we zien onszelf een beetje in de traditie van de VOC. En terecht, moet ik zeggen. We hebben ook onze sterkten en die moeten zeker verder worden ontwikkeld. Maar de conclusie was toch dat we uiteindelijk niet voldoende in huis hadden om te overleven.'
Naast schaalvergroting speelde ook een verlegging van de scope een rol. Het systeem van luchtverbindingen vanuit Amsterdam had zich langzaam ontwikkeld tot een netwerk, een hub and spoke, met als naaf van dat wiel Schiphol. Het zo efficiënt mogelijk managen van zo'n systeem vergde een ontwikkeling van kennis. KLM en North West waren hierin beiden ver. Gezamenlijk konden ze hun voorsprong uitbouwen.
Inmenging
Als de voorwaarden voor een succesvolle strategische alliantie ter sprake komen, reageert Bouw krachtig: 'Het is ongelooflijk belangrijk dat je elkaars belangrijkste doelstellingen kent en de strategische concepten deelt.'
In de relatie met North West liep het op dat laatste bijna mis. De Amerikanen bleken uiteindelijk niet bereid langdurige overeenkomsten aan te gaan, zoals KLM zich dat had voorgesteld. Het belang van KLM in North West ontwikkelde zich daardoor in hun ogen tot een ongewenste inmenging.
Terugblikkend denkt hij dat nog meer tijd geïnvesteerd had moeten worden in communicatie, in het kweken van een sterke vertrouwensbasis. 'Zodat je elkaars hand kunt vasthouden als zich onverwachte ontwikkelingen voordoen.'
Deelgebieden
Maar Bouw beschouwt de problemen van weleer als 'kinderziekten', een gevolg van het feit dat KLM binnen Europa met alliantievorming voorop liep. Daarbij speelde een belangrijke rol dat de maatschappij volgens zichzelf én concurrenten een maatje te groot was voor de thuismarkt.
Alitalia is juist veel te klein voor haar thuismarkt, constateert Bouw. Een ideale partner dus. Bovendien sluiten de netwerken goed aan en ziet hij voor Milaan goede mogelijkheden om zich als hub te ontwikkelen.
In Europa kan KLM, met het oog op de eenwording, nog wel wat versterking gebruiken, vindt Bouw, zoals dat richting Scandinavië is ingevuld met de deelname in de luchtvaartmaatschappij Braatheus. Daarnaast biedt groeimarkt Zuid-Oost Azië perspectieven. Maar daar is sprake van een buitengewoon gefragmenteerde markt. KLM richt zich daarom op de ontwikkeling van een netwerk op deelgebieden, zoals marketing of distributie.
Komende jaren zal hij aan de UT zijn kennis en ervaring overstrategische allianties over proberen te brengen op de 'nieuwe generatie'. In hoor- maar vooral werkcolleges, want hij is een voorstander van een actieve dialoog met studenten. Hij zelf is immers ook een man van de praktijk.
Daarnaast en heel belangrijk vindt Bouw fundamenteel onderzoek naar strategische allianties. Waarbij uiteraard ook aandacht moet worden besteed aan oplossingsrichtingen, want hij heeft niet voor niets voor de ondernemende universiteit gekozen. Fundamenteel inzicht is echter belangrijk omdat de omstandigheden waarin bedrijven opereren nu eenmaal razendsnel veranderen.
Promoveren is altijd een stiekeme wens van Bouw geweest. Maar een eredoctoraat van een Amerikaanse universiteit heeft hij resoluut geweigerd. 'Dat was mijn eer te na.'
