Want de bijna-voorzitter van de Raad van Bestuur zit middenin een fusieproces. Op 1 en 2 november komen de aandeelhouders van Pakhoed en Van Ommeren bijeen om al dan niet hun fiat aan de nieuwe combinatie - Koninklijke VOPAK NV - te geven. Voor die tijd moet Spoor samen met zijn mensen nog heel veel regelen. Daarom in de lift naar beneden meteen maar de eerste vraag.
Is zo'n fusie nou nodig? Al die drukte?
'Het is inderdaad een intensieve tijd. Niet alleen voor mij, maar voor iedereen in ons bedrijf. Maar we moeten wel. Grote chemische industrieën vragen ons meer en meer om oplossingen op regionale-, Europese- en wereldschaal. Dat kunnen we in de combinatie met Van Ommeren beter dan wanneer we alleen door waren gegaan. We creëren nu 's werelds grootste netwerk aan tankterminals, een vloot van tankschepen, en een groot stelsel van chemische warehouses. We zitten op een heleboel strategische plekken tussen fabriek en eindverbruiker. Daardoor kunnen we onze diensten optimaal en kosteneffectief aan onze klanten aanbieden.'
Wordt de Buitengewone Algemene Vergadering van Aandeelhouders over de fusie dan nog spannend?
'De meeste aandeelhouders willen graag dat Pakhoed en Van Ommeren gaan fuseren. Ik zie de vergadering dus met alle vertrouwen tegemoet.'
Eenmaal op de begane grond loopt Spoor met grote passen naar de draaideuren in het Rotterdamse hoofdkantoor van Van Ommeren. Buiten begroet hij zijn chauffeur: 'Ha, je stond al te wachten. Goedzo.' Om vervolgens meteen plaats te nemen op de lederen achterbank van zijn directieauto. Voor de inderhaast toegesnelde fotograaf heeft de manager in tijdnood nog net een glimlach over. Vlak voordat de auto de Erasmusbrug opdraait de tweede vraag.
Waarmee bent u tijdens zo'n fusieproces het drukst?
'Rust creëren door organisatorische structuren te bouwen. De wil om te fuseren is er. Maar vervolgens veroorzaakt zo'n samengaan een hoop beroering en beweging. Dus op dit moment ben ik vooral in Rotterdam. Om met verschillende taskforces de fusievoordelen te realiseren. We moeten snel naar een stabiele organisatie. Zodat klanten weten waar ze terecht kunnen met hun vragen, de aandeelhouders het vertrouwen behouden en alle personeelsleden weten wat ze in de toekomstige organisatie gaan doen.'
Voor een aantal medewerkers is de fusie minder leuk. U gaat in Nederland 225 mensen ontslaan?
'Ja, dat zijn moeilijke zaken. Je bent genoodzaakt om een aantal mensen teleur te stellen. Maar we hebben wat dat betreft geen keus. Als je niks doet is de boodschap over een paar jaar veel erger. Want dan moet je tegen nog meer mensen zeggen dat het niet meer kan. Overigens, we zijn een goede werkgever met een fatsoenlijke sociaal plan.'
U vindt het wel en wee van het personeel belangrijker dan uw aandelenkoers?
'Beide zijn van cruciaal belang. Maar het belangrijkste is toch wel dat je de omstandigheden creëert waarin mensen goed werk kunnen leveren. Dat geeft tevreden klanten. En als die tevreden zijn, wordt er geld verdiend. Wat weer van belang is voor de continuïteit van het bedrijf én de aandeelhouders.'
Dus u kijkt 's morgensvroeg niet als eerste in de krant naar uw Midcam-notering?
'O jawel. En gedurende de dag kijk ik ook wel eens op het scherm. Je notering is je rapportcijfer dat elke dag weer in de krant staat.'
Rapportcijfer? De hoogte van de koers wordt toch bepaald door de willekeur van de handel?
'Onze aandelenkoers drukt het geloof uit dat de aandeelhouders hebben in hoe goed wij in staat zijn onze klanten te bedienen.'
Deed u dat bij Esso - uw vorige werkgever - ook al? Iedere dag naar de beursnotering kijken?
'Veel minder in ieder geval. In zo'n hele grote onderneming deel je de beslissingen met veel meer mensen. Hier zijn we met een kleine groep eindverantwoordelijk. Alles wat je doet is direct zichtbaar. Onder andere in de aandelenkoers.'
Waarom stapte u eigenlijk over naar Pakhoed? Bij Esso was u op het laatst directeur Special Projects van Exxon Company International.
'Dat was inderdaad een verdomd mooie functie, met prachtige mogelijkheden. Maar ik had net bedacht dat ik het wel erg leuk vond om in Nederland te blijven. Om te zien hoe mijn kinderen opgroeien. Die gingen allemaal studeren. Als je dan naar Amerika vertrekt en eigenlijk niet meer terugkomt naar Nederland, want dat was de bedoeling, verlies je toch een heel belangrijk contact. Precies op dat moment kwam Pakhoed met een heel interessant aanbod.'
Had u dan geen uitzicht op een positie in de internationale concerntop van Esso?
'Op het niveau van de Raad van Bestuur bedoel je? Nee, dat denk ik niet. Ik zat wel in het managementteam voor de internationale gasbusiness, dus ik kende de leden wel. Maar na 22 jaar Esso is het aantrekkelijk iets anders te gaan doen. Pakhoed stond net op het punt een acquisitie van vijfhonderd miljoen te doen. In Amerika. Dat zou de aard van het bedrijf totaal veranderen. Die internationale operatie leek mij een uitdaging waar ik met mijn buitenlandervaring goed mee uit de voeten zou kunnen.'
Hoe bent u in 1974 bij Esso terecht gekomen?
'Direct na mijn studie solliciteerde ik op een functie die in de krant stond. Ze zochten een medewerker bij Esso-aardgas. Met uitzicht op uitzending naar het buitenland. Dat gaf de doorslag. Anderhalf jaar later zat ik al in Londen. Dus dat was wel mooi.'
Vanaf toen verliep uw carrière vrijwel automatisch? Uit uw cv blijkt dat u om de twee jaar een hogere functie kreeg.
'Nou ja, automatisch? Je moet altijd wel een beetje laten weten wat je wilt. Maar als je de dingen die je op dat moment doet zo goed mogelijk doet en er voor zorgt dat je er een heleboel plezier in hebt, gaat de rest vanzelf.'
Deed u toen u aan de UT studeerde al flink aan cv-building?
'Ik was van de derde lichting. In die tijd moest er nog veel aan de studentenorganisaties gebouwd worden. Daar heb ik wel aan meegedaan ja. Ik weet nog dat toen ik aankwam en bleek dat ik kon tennissen ze meteen tegen mij zeiden: 'kom jij dan maar in het tennisbestuur.' Daarna heb ik in de Sportraad gezeten. Deels als secretaris en deels voorzitter. Verder ben ik voorzitter van Ludica en de Drienerlose Hockeyclub geweest. Allemaal van die dingen waar je zo gaandeweg ingetrokken wordt.'
Hoeveel jaar studeerde u?
'Ik heb mijn studie niet in de nominale tijd gehaald. Maar zeven jaar was toen redelijk het gemiddelde.'
Gebruikt u nu nog kennis die u toen vergaarde? Bijvoorbeeld tijdens de fusie?
'Soms een beetje chemische kennis. Maar dan meer om de goeie vragen te stellen aan de mensen die het wel precies weten. En mijn kennis van de bedrijfskunde is in de loop der jaren enorm uitgebreid. Dus wat daarvan precies oorspronkelijk is weet ik zo niet.'
Na een rappe rit over drukke autowegen een geel plaatsnaambord met daarop Antwerpen. De laatste vraag.
Wat is het belangrijkste dat u de afgelopen jaren leerde?
'Dat een manager vooral moet luisteren. En hoe je grote problemen kleiner maakt. Zo'n fusie breng je bijvoorbeeld alleen maar tot een goed einde als je het een beetje eenvoudig houdt. Veel mensen hebben de neiging dingen breed te trekken. Ik hamer er voortdurend op dat we eerst de eenvoudige zaken moeten regelen.'
Ton Spoor
(foto Nout Steenkamp)
