Zijn laatste ceremoniele daad was deze week het openen van de fietsreparatiewerkplaats. Vrijdag neemt Horsch (57) afscheid als hoofd van Personeel & Organisatie. Hij stopt ermee, maakt gebruik van de zogenaamde pre-FPU-regeling. 'Of ik het goed gedaan heb? Ach, als je het bijna een kwart eeuw op deze post uithoudt, kan het nooit slecht zijn. En ups en downs, ja die horen horen bij elke loopbaan'.
Peter Horsch vertrekt, naar een nieuwe chef wordt gezocht. Gezien diens beoogde inschaling - achttien- een topzware figuur. Dat zal ongetwijfeld betekenen dat wat onder de regie van Horsch aan ideëeen, voorstellen en plannen de organisatie werd ingestuurd, door zijn opvolger verder wordt uitgewerkt. En vooral, geïmplementeerd. Human Resource Management, Horsch stond aan de wieg van dit fenomeen, dat zo zoetjesaan ook binnen de UT gestalte begint te krijgen.
'Ik ben van een uitstervend ras', vertelt Horsch aan de vooravond van zijn afscheidsreceptie in de Vrijhof. 'Last van roest heb ik niet gehad. We hebben met deze universiteit al met al redelijk in de voorhoede van de ontwikkelingen meegedraaid.'
De socioloog Horsch arriveerde in 1974 na een baan bij de bedrijfseconomische afdeling van de PTT, daar waar ook de 'functiewaardering' was ondergebracht. 'Kan je nagaan hoe men dus destijds tegen fuwa aankeek'. Na een korte periode als tweede man achter zijn baas Schütz, werd Horsch al snel hoofd personeelszaken, zoals de dienst toen nog heette. In 25 jaar heeft hij het universitaire personeelsbeleid, zo daar in het begin al sprake van was, zien veranderen. Vertelt dat hij in 1988 zitting had in de commissie Spit (genoemd naar de voorzitter van het college van bestuur van de Amsterdamse universiteit), samen met mensen als de latere hoogleraar Pim Fortuyn en ook Pieter Groot, die nu bij TO zit. 'Die club kwam destijds al met het revolutionaire idee om van de VSNU een werkgeversorganisatie te maken en de ambtenarenstatus af te schaffen. Voor dat laatste was de tijd nog niet rijp, maar je ziet nu dat er, als voortvloeisel van de nieuwe CAO voor universiteiten, een studie verricht wordt naar een arbeidsvoorwaardenbeleid op basis van het privaatrecht. Het gaat dus vast en zeker gebeuren. Ik vind het leuk dat ik aan dat stukje historie heb mogen bijdragen.' Aan de andere kant moet je van zo'n nieuw stelsel ook geen wonderen verwachten, meent Horsch. 'Als cultuurbreuk is dit een goede zaak. Tot voor kort zat het personeelsbeleid van de universiteiten onlosmakelijk vastgeroesd aan dat van de overheid. We hadden als universiteit helemaal niks te vertellen. Alles was voorgeschreven, je kon geen kant op. Het was een beetje Kafkiaans ja, er gebeurde van alles waar je als universiteit geen vat op had. Dat had een verlammend effect op alle partijen. Gelukkig is het harnas van de ambtelijke rechtspositie bijna geheel geërodeerd. Er is niet een langer een keurslijf waarachter chefs zich kunnen verschuilen in het waarderen en beoordelen van hun mensen. Het personeelsbeleid is opgeschoven naar het primaire proces, waar waar dat hoort, de werkvloer.'
Met de invoering van de nota's HRM en competentiemanagement deed een geheel andere benadering zijn intrede, los van iedere overheidsbemoeienisen geënt op moderne inzichten, aldus Horsch. Het bespreken van loopbaanpaden was een novum, alsmede het recht (en de plicht) op studie en opleiding. 'Individuele werknemers kunnen nu zich veel beter dan vroeger ontplooien. Ieders verantwoordelijkheid is gegroeid. Iedere faculteit maakte zijn plan van aanpak en wees contactpersonen aan. Er is een stuurgroep HRM en tweemaal per jaar komt een klankbordgroep met externe deskundigen bijeen. Daar zitten ook mensen van Philips en Lucent in. Op die manier is op centraal niveau redelijk te volgen hoe het staat met de invoering. De ene faculteit gaat wat harder dan de andere, dat klopt. TN en TW zijn al begonnen met HRM-trainingen voor hoogleraren. Dat zegt toch wel iets. Een paar jaar geleden zou dat onvoorstelbaar zijn. En in het OPUT (het overlegplatform van vanbonden, personeelszaken en college van bestuur) is gesproken over het voorstel om beoordelings- en voortgangsgesprekken op een geheel nieuwe leest te schoeien.'
'Al die activiteiten geven me een goed gevoel mag ik wel zeggen. Na een wat moeizaam begin -iedereen moest wennen aan de nieuwe inhoud van het personeelsbeleid- heeft P&O HRM en competentiemanagement enthousiast en deskundig vorm gegeven en gepushed. Eerst was het natuurlijk zo van: 'Horsch heeft weer 'es wat verzonnen', maar het wende snel.'
Met gepaste trots meldt Horsch dat het UT-project Competence Management onlangs landelijk is erkend als voorbeeldproject. In de considerans wordt deze kwalifiacatie als volgt omschreven: 'De UT beschouwt competence-management als een belangrijk middel om het eigen personeelsamanagement meer toekomst-en resultaatgericht te maken door kwaliteiten en loopbaanwensen van medewerkers af te stemmen op strategische organisatiedoelen.' Het levert de UT anderhalve ton op, maar -en dat is volgens Horsch veel belangrijker- 'erkenning dat we op de goede weg zijn'. Competence management is voor de faculteiten puur vernieuwing,' vindt Horsch, die eraantoevoegt dat ook het probleem van de vergrijzing binnen de universiteiten nu ook landelijk wordt erkend. 'Wat de UT betreft, ik verwacht dat erg veel mensen gebruik gaan maken van de 55+ regeling. Het kon wel 'es zijn dat die twintig miljoen die er voor is uitgetrokken, zó op is.' HRM bestond natuurlijk al langer in het bedrijfsleven, maar voor de universiteit was het een nieuw fenomeen.' Horsch vertelt dat hij in allerlei landelijke commissies zat die stapje voor stapje de invloed van het ministerie minimaliseerden. Horsch zag in al die jaren de rol van zijn dienst ook veranderen. We zijn van bepalend-directief geworden tot serviceverlenend. We hebben een staffunctie richting college van bestuur, en zijn faciliterend naar de faculteiten. De decentralisatie van de personele functie naar de faculteiten is, na wat gebakkelei over bevoegdheden en competenties in het begin, al enige tijd een normaal geaccepteerd verschijnsel. P&O beslist niks meer, maar adviseert op basis van haar expertise. Daar zijn we heel goed in. We werken natuurlijk in de eerste plaats voor het college, de decanen, de chefs. Als die goed leidinggeven heeft het personeel het ook naar zijn zin. En daar gaat het uiteindelijk om. Ja toch? En wat een zwak punt is? We willen iedereen nog te veel te vriend houden. Dat kon vroeger mischien, maar nu niet meer. We moeten harder tegen het CvB zeggen dat we niet meer aan alles kunnen voldoen wat verlangd wordt. Want overal hangt tegenwoordig een prijskaartje bij.'
'En de UT zelf? Intellectueel een heel inspirerende omgeving, waar een goeddoortimmerd plan altijd kans van slagen heeft. Neem die 20 miljoen ontgrijzingsgeld, dat was wel een spannend voorstel, maar het werd wel door het college van bestuur wel opgepikt!'
Peter Horsch
