Bedachtzaam steekt Frans Sevenstern een verse ongematteerde sigaar op. 'Ook eentje'? Vrijdagmorgen tien uur, een replica van de Papaverplukkers van Monet bepaalt, net als in zijn voormalige kantoor in Utrecht, de sfeer in het nieuwe werkvertrek. Geen overdreven zakelijkheid, maar impressionisme. Gevoel, passie, dat is wat de grote baas van ConneXXion aanspreekt. ConneXXion is de nieuwe naam voor de recente samenbundeling van de vervoersbedrijven Midnet, NZH, Oostnet en ZWN. Vijftienduizend werknemers, een miljoen reizigers per dag, omzet 1,6 miljard, marktaandeel in Nederland 20%, 4000 bussen, 300 touringcars, 2500 taxi's, 13 ambulances, 27 trams, 10 schepen en 2 treinen. 'Ik heb tien procent van de Nederlandse bevolking gemiddeld twintig minuten per dag bij me in de bus', vertelt Sevenstern trots. Het hoofdkwartier van ConneXXIon ligt riant aan de rand van Hilversum, op bedrijvenpark de Arena. 'We hebben nu een kantoor voor onszelf, dat werkt zeer motiverend', vertelt zijn secretaresse enthousiast.
De brochure: 'Mensen bij elkaar brengen, dat is onze missie. We doen dat aan de hand van vier kernwaarden; betrouwbaarheid, enthousiasme, ondernemerschap en plezier (....) Onze mensen bepalen het gezicht van onze onderneming (....) De plezierfactor staat bij ConneXXion hoog in het vaandel. Het is een waarborg voor continuïteit (....)'. Hier spreekt de voorzitter van de raad van bestuur zelve, zo lijkt het wel.
Het gesprek komt op Wiro Beek, in het verleden hoofd research van Unilever en hoogleraar aan de TU. Beek is Sevensterns lichtend voorbeeld. 'Bij hem ben ik afgestudeerd. Technische natuurkunde, ja. Een prachtige vent, die oog had voor detail, voor de mens. We kwamen als student vaak bij hem over de vloer. Daar kon zo ongeveer alles en dat sprak ons natuurlijk aan. Hij had een heel gewoon huis onder de rook van de locatie en hij piekerde er niet over te verhuizen. Dat was zijn kracht, hij was steeds zichzelf'.
Sevenstern gaat er eens goed voor zitten, spreekt zijn bewondering uit voor Roel Pieper, die zijn topppositie bij Philips achter Cor Boonstra, al na een jaar voor gezien hield. 'Ik ken de details niet, al heb ik zo mijn vermoedens, maar ik mag die eigenzinnigheid wel. De UT heeft denk ik een te laag Pieper-gehalte, vind je ook niet? Prima zet om deze vent binnen te halen'.
Dat is ondernemendheid, vindt hij. Zijn enthousiasme voor de UT steekt hij daarmee niet onder stoelen banken. 'Er wordt veel in gang gezet. De rector magnificus loopt overal vooraan, dat heeft zeker impact. Maar laat hij er voor uitkijken dat hij niet te ver voor de groep gaat uitlopen. De universiteit moet 'em ook kunnen bijhouden.'
Nu, na twee jaar raad van toezicht zegt hij: 'Deze post bevalt me zeer. Vergeef me dat ik spreek als industrialist, maar ik zie veel parallellen tussen mijn bedrijf en de UT. Ik steek daar veel van op. Het gaat -in onsgeval- om de slag van een overheidsinstituut naar een private onderneming. De UT moet ook steeds meer haar eigen broek gaan ophouden via inkomsten uit de derde geldstroom. Ze moet groeien langs het pad van 'bijna locaal', via nationaal -Nederland- naar Europees, in een absolute shake-out wereld, waar marktwerking en concurrentie kritische factoren zijn. Als je het niet goed doet, lig je er zo uit'. Sevenstern ziet de faculteiten zo ongeveer als werkmaatschappijen, met de decanen als topmanagers. En de studenten, dat zijn de klanten. 'Dat betekent dat je in dat opzicht dienstverlenend moet zijn.'
Zoals gezegd, Sevenstern vindt dat de UT het goed doet, maar hij verheelt niet dat er nog heel wat water door de Dinkel zal stromen voordat de blauwdruk voor de toekomst haar operationele fase kan ingaan. 'Ik voorspel schaalvergroting en meer allianties, zoals die met de Vrije Universiteit. Dit soort samenwerkingsverbanden voorkomt competentiegebrek. Je hebt referenties nodig. Daardoor weet je waar je staat. Je kunt niet alles meer alleen. Samenwerken leidt tot synergie.'
Maar daar is gepassioneerde leiding voor nodig, voegt hij er direct aan toe. 'Mensen met visie, die zich omringd weten door deskundige mensen die goed zijn in de uitvoering. We hebben over dit onderwerp in de Raad van Toezicht initieel gebrainstormd. Dit is voor ons hét item. Ik ga ervanuit dat we de komende maanden intensief gaan kijken naar de gewenste samenstelling van het college van bestuur -twee of drie mensen- en naar het gewenste profiel van zijn leden. Over twee jaar moet er een college zitten dat de toekomst aankan.'
'Begrijp me goed, ik ben ontwijkend noch suggestief, wil heel open zijn. Het gaat om een strategisch proces, waar de raad van toezicht zijn steentje aan wil bijdragen. Daar zijn we voor benoemd. Het heeft geen zin om, nu de evaluatie van het college van bestuur voor de deur staat, rapportcijfers uit te delen. We moeten naar de toekomst kijken. Is de UT daar adequaat op toegerust? Ik mis dat beeld, daar moeten we dus aan werken.
'Ik ziet het zo. Het Instellingsplan is uiterst ambitieus, maar nog heel broos. De richting die we met z'n allen willen inslaan is nog niet verankerd. Ik zie nog geen draagvlak. Binnen twee jaar wil ik de vraag beantwoord zien of we daar op topniveau de juiste competenties, zeg maar de spelers, voor in huis hebben. Dat is immers een van onze taken, het benoemen van het college van bestuur. Passen de mensen, of hebben we er anderen voor nodig, dat is de kwestie. Tien procent groei van studenten, dat is nogal wat. De UT wil haar regionale, maatschappelijke rol linken aan internationale ambities- ik zie niets liever dan dat, maar zijn die targets waar te maken? Je kunt het wel willen, maar je moet het ook maar kunnen'.
Hoe ambitieuzer, hoe kwetsbaarder, realiseert Sevenstern zich. 'Het zal een intensieve tijd worden. Ik sluit niet uit dat we hulp van buiten inroepen waarmee we ons denkproces gaan faciliteren. Een extern bureau? Zou kunnen. Dat is niet bedreigend, integendeel. Er zijn in de wereld uitstekende procesbegeleiders, die een universiteit als deze een spiegel kunnen voorhouden. Ik heb dat in mijn eigen loopbaan meerdere keren meegemaakt en dat kan heel verhelderend werken'.
Sevenstern steekt nog een sigaar op en laat opgeruimd weten dat het zijn laatste werkdag is voordat hij en zijn vrouw voor een veertiendaagse vakantie naar Zuid-Frankrijk vertrekken. 'Kijk, doceert hij verder, 'het gaat er in de eerste plaats om dat de UT haar visie daadwerkelijk verankerd. Een team zal die visie moeten concretiseren op basis van personal trust, dat is essentieel. Daarna pas breekt de operationele fase aan. Maar allereerst moet gecheckt worden of de juiste mensen en hulpbronnen aanwezig zijn. Hoe gaan we 't met z'n allen doen? Waar gaan we met z'n allen voor? Het gaat om versterking, verbreding en verruiming, dat is zwaar ambitieus. Hoe gaan we ons wapenen tegen de shake-out? Misschien is er een andere mindset nodig.
'Ik ben mild in mijn oordeel, er gebeuren veel goeie dingen, maar ik vinddat het college van bestuur zich meer als team mag opstellen, daar ontbreekt het aan. Er wordt nog teveel gedacht in termen van concepten, ik merk te weinig beleving en hartstocht. Niet alles is met rationele logica op te lossen. Er mag wel wat meer binding en uitstraling komen, méér leiderschap.
'De nieuwe HRM-plannen zijn fantastisch, ik leer daarvan voor mijn eigen bedrijf, maar hoe staat het met de implementatie? Is het niet te klinisch allemaal, te conceptueel? Vergeet niet dat het gaat om de mensen die hier werken, dit is mensenbusiness! HRM is een zeer visionair proces dat met beleving moet worden gebracht.'
Sevenstern zegt er behoefte aan te hebben om binnen de UT ook met andere functionarissen van gedachten te wisselen dan alleen gevoed te worden door het college van bestuur. 'We willen als raad dieper afdalen in de faculteiten en diensten. Ik zie graag een correlatie tussen wat er écht speelt binnen deze instelling en onze vergaderpunten met het college van bestuur. Ik wil dat de bloedsomloop van de UT wordt overgebracht in plaats van een blauwdruk van de plannen. Die commumnicatie, dat is een moeilijk proces, zowel voor het college van bestuur, maar ook voor ons. Maar het is te leren'.
'Hoe ik de nabije toekomst voor de UT zie? Een instroom van 1300 studenten, een verdere internationalisering, nog betere scores op onderzoekgebied en meer strategische allianties. Verzilver parels als Student Union en campus. En de medezeggenschap? Gedeeld of ongedeeld? Kan ik niet direct op antwoorden. Maar als deze universiteit zich beroept op de interactie tussen personeel en studenten -waarbij dingen samen worden gedaan-, ja dan ligt één gezamenlijke raad méér voor de hand dan verschillende raden.'
