De Universiteit Twente 'gaat medisch', zoveel staat vast. Maar hoe de medisch-technologische pijler eruit gaat zien weet nog niemand precies. UT-nieuws interviewt de komende tijd een aantal 'vormgevers' van die toekomst.
Deze week deel twee: dr. Harm Schneider, directeur-generaal van de Volksgezondheid op het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en sinds 1 februari deeltijdhoogleraar 'Maatschappij en strategie in de gezondheidszorg', bij technische bedrijfskunde.
Harm Schneider (54), hoogste ambtenaar op het ministerie Volksgezondheid, is gepokt en gemazeld in de gezondheidszorg. Figuurlijk, maar zeker ook letterlijk: als jonge tropenarts gaf hij leiding aan het pokkenprogramma in het Ethiopië van de jaren zeventig. Terwijl de ziekte werd uitgeroeid legde Schneider de basis voor zijn loopbaan als zorgmanager. Begin februari trok de UT hem aan als deeltijdhoogleraar.
Het is hem nooit om management begonnen, Harm Schneider, laat staan om de ambtenarij. Integendeel. Meteen na z'n artsexamen, begin jaren zeventig, koos de huidige directeur-generaal van de Volksgezondheid ondubbelzinnig voor het avontuur, en emigreerde voor vijf jaar naar Ethiopië. Hij verliet Nederland als eenvoudige tropenarts en kwam terug als zorgmanager avant la lettre.
Manager in de gezondheidszorg is Schneider altijd gebleven. Na jaren van directiewerk voor de Rotterdamse GGD en ziekenhuizen in Enschede en Alkmaar, verhuisde hij in 1996 naar Den Haag, waar hij minister Borst inhoudelijk bijstaat in haar beleid voor de volksgezondheid. Veel politiek, grote geldbedragen, enorme vergadercircuits - het ministerie lijkt ver verwijderd van de operatiekamers van weleer.
Hoewel, Schneider snijdt nog wel eens in een budget. De minister beslist, maar als hoogste ambtenaar wikt en weegt hij astronomische bedragen: jaarlijks gaat er veertig à vijftig miljard om in de zorgsector. Dat maakt hem bijvoorbeeld tot een man die op drie manieren naar een wachtlijst kijkt. 'Enerzijds moet ik met zo'n lijst in m'n maag zitten, anderzijds dien ik te beseffen dat wachten maar een relatief probleem is. Tegelijkertijd moet ik doorzien dat wachtlijsten voor ziekenhuizen een middel zijn om meer geld te krijgen - een pressie-instrument dus.'
En zo heeft alles in Den Haag meer dan twee kanten. Toch gelooft Schneider dat zijn gedrag als directeur voor een groot deel valt terug te voeren op wat hij leerde en meemaakte als dokter in Afrika. 'Ook toen kon ik mijn geld maar één keer uitgeven', zegt hij. 'Onder bizarre omstandigheden heb ik het doel van mijn opdrachtgever moeten bereiken.'
Die opdrachtgever was na anderhalf jaar Ethiopië World Health Organisation, het doel de uitroeiing van de pokken. De WHO had geconstateerd dat Ethiopië en buurland Somalië de laatste gebieden ter wereld waren waar het pokkenvirus voorkwam. 'Uiteraard dé kans om de ziekte de wereld uit te helpen', zegt Schneider. 'De WHO startte onmiddellijk een campagne, en ik raakte al snel nauw betrokken bij de organisatie van het project.'
Het zou een pittige leerschool blijken. Tot dan toe had Schneider, behoudens het typische tropenartsenwerk zoals moeilijke bevallingen en het oplappen van inelkaargeslagen mensen, zich op bescheiden schaal beziggehouden met lepra- en tuberculosebestrijding. Ook dat vereiste organisatie: Schneider noemt de benzine voor de twee Landrovers, het salaris voor zijn zes Ethiopische broeders, het voer voor zijn muilezels - maar dit projectwas anders.
Eind 1976 kreeg de laatste pokkenlijder zijn prikje en in de drie tussenliggende jaren gebeurde alles wat een leek zich voorstelt bij het uitroeien van een epidemische ziekte. Het eindigde met een achtervolging per helikopter. Men spoorde de eenzame virusdrager op, sleepte hem voor de fotograaf, blote arm, spuit erin, missie volbracht. 'Zo is het echt gebeurd', verzekert Schneider, maar juist hij heeft het van horen zeggen: twee weken daarvoor bonjourden de autoriteiten hem het land uit. Als persona non grata.
'Ik wist teveel', zegt hij. 'Ik werd bedreigend voor de regering. Als projectleider kwam ik overal over de vloer. Bij de regering, bij het leger - ik kende alle verzetsleiders, ik zag alle geheime militaire stellingen. Dus hebben ze me zonder pardon buiten gezet.' En dus zag Schneider niet hoe de kroon op het werk werd gezet.
'Ach', zegt hij, 'die laatste pokkenlijder was natuurlijk maar een symbool. Wie weet had die man in werkelijkheid de waterpokken. Zo'n programma moet nu eenmaal een officieel eind hebben - zo werkt de wereld. Nog jaren lang kreeg je duizend dollar wanneer je in dat gebied een pokkengeval aanbracht.' De directeur-generaal kijkt erbij alsof hij nog veel beter weet hoe de wereld inelkaar steekt. Meer dan dat de 'echte lessen van het pokkenprogramma nooit getrokken zijn', wil hij niet kwijt. 'Die waren te bedreigend'.
Het project maakte van de dertigjarige arts een rijkelijk ervaren manager. 'We begonnen met tien man en een muilezel. Drie jaar later, de dag dat ik eruit werd gegooid, telde de organisatie achthonderd mensen en vijf helikopters. Alles speelde zich af in een half-woestijn, verschillende hongersnoden teisterden de bevolking in die jaren. Bovendien was het politiek klimaat instabiel. Er dreigden voortdurend burgeroorlogen.'
Het doel werd bereikt, de pokken werden overwonnen. Belangrijk voor zijn loopbaan in Nederland was dat hij had leren omgaan met andermans belangen. 'Die pokken hadden geen enkele prioriteit in Ethiopië, niemand maalde erom. Malaria - daar gingen de mensen van dood. De honger, die eiste slachtoffers. Om ons doel te bereiken - uitbanning van de pokken - moesten we tegemoet komen aan die belangen. Dus deden we ook wat aan malaria, gaven we de mensen te eten.'
'We werkten met een verborgen agenda. Later ben ik dat op allerlei niveaus tegengekomen', zegt Schneider. 'Goed omgaan met het arenamodel, het handig inspelen op de belangen van je tegenspelers, bepaalt voor een belangrijk deel het succes van een manager. Zeker in de zorg, waar het aantal belanghebbenden groot is. In Afrika heb ik met vallen en opstaan geleerd hoe je daadwerkelijk kúnt organiseren. Dat het mogelijk is dingen te realiseren met ménsen.'
Die Afrikaanse ervaringen en hoe hij ze in de Nederlandse maatschappij in praktijk bracht, wil Schneider delen met zijn toekomstige Twentse studenten. Op vrijdag betrekt hij de werkkamer die zijn collega-hoogleraar en huidig MST-directeur Henk Bijker eerder in de week gebruikt. Samen moeten zij de studiestroom Geneeskunde en Management gaan vormgeven.
'Strategie bekijk ik op drie manieren', zegt de Haagse strateeg. 'Ten eerste heb je het doel en de rationele weg er naar toe. Bijvoorbeeld de pokken uitroeien, een ziekenhuis bouwen, de wachtlijsten oplossen. Dat is vooral een kwestie van planning- en controlcycli maken. Mathematisch werk. Ten tweede heb je de belangenarena waarover we het al hadden - een directeur is een directeur, maar vergis je alsjeblieft niet. Wat iemand echt wil, zijn werkelijke belang, is nauwelijks grijpbaar.'
Het derde punt noemt Schneider 'zingeving'. Een ethische aangelegenheid, bijna filosofisch. 'Wat is de zín van je doel, waarom moeten die pokken de wereld uit, waarom zetten we hier een ziekenhuis neer. Als je als werknemer die vraag zonder te blozen kunt beantwoorden, ben je lekker bezig.'
Ook al zetten ze je het land uit?
Ja, ook al zetten ze je het land uit.'
