 |
| Leo Frijters:…eerst verankeren en borgen, dan de volgende stap maken…Foto: Gijs van Ouwerkerk |
Interim-manager Leo Frijters, die in september vorig jaar werd aangetrokken om bij het FB orde op zaken te stellen, presenteerde het CvB als zogenaamde kwartiermaker een plan hoe zijn dienst (meer dan honderdvijftig werknemers) er in de toekomst uit zou moeten zien. Zijn visie werd na stevige interne discussie verwerkt in de finale versie van het reorganisatieplan en dat betekent dat zijn taak er per 31 mei op zit. Maar zijn opvolger komt pas in augustus.
Frijters is sinds 1994 zelfstandig interim-manager/ organisatie-adviseur. Hij `revitaliseerde' diverse ziekenhuizen en is ook binnen het universitaire bestel geen onbekende. In Tilburg, Nijmegen en Leiden leidde hij reorganisatieprocessen. Na de (destijds) UTS (elektro) en HTS studeerde hij aan de TU Eindhoven elektrotechniek en bedrijfskunde, gevolgd door internationale consultancy in Leuven. Op basis van zijn ruime ervaring was het niet al te moeilijk de zwakke plekken van het FB te duiden, vertelt hij. Hij trof bij zijn aantreden een dienst aan die slecht stond aangeschreven, waar geen sprake was van enige bundeling van energie, noch van passie of strijdlust. De klachten over het functioneren van het FB waren niet van de lucht. De klantgerichtheid liet te wensen over, er was geen koers of concept te bekennen. Bezieling en plezier ontbraken.
Frijters is duidelijk over zijn bevindingen. `Wat me verbaast en eigenlijk ook weer niet is dat de UT trekjes heeft van een dorp met veel ruimte voor informele contacten en achterklap. Iedereen weet hier alles van elkaar. Daarnaast, deze universiteit wordt door het verstand geleid. Voor begrippen als intuïtie, passie en gevoel is weinig plaats. De ratio is belangrijker dan het gevoel. Daarbij: de fascinatie voor techniek is groot. Men is geobsedeerd door het object. Geld? De financiën zijn welhaast een doel op zichzelf geworden. Je doet het goed als je binnen je budget blijft, maar dat hoeft niets met kwaliteit te maken te hebben. Qua interne processen is de UT ook zeker geen ondernemende universiteit, men is veel te behoudend. Er mag wel wat meer lef, elan en leven in de brouwerij komen.'
Frijters stelt als `objectief waarnemer' ook vast dat er van bovenaf veel meer bezieling en inspiratie naar de organisatie mag doorklinken. `Als je als UT ooit de top wilt halen, moet het minder afstandelijk, technocratisch en rationeel. Op allerlei niveaus kijkt te veel naar elkaar, men schuift dingen door. Afschuifsysteem?'
`Ja. Men neemt al met al te weinig verantwoordelijkheid.'
Vertaald naar het Facilitair Bedrijf constateerde Frijters al snel dat het FB zijn klanten te weinig of niet centraal plaatst. `De baas van een puur dienstverlenend bedrijf dient met zijn leidinggevenden het goede voorbeeld te geven.' Dat was volgens hem de laatste jaren niet het geval. `Servicegerichtheid en dienstbaarheid zijn sleutelbegrippen die het primaire proces moeten ondersteunen. Je klanten niet ontmoeten leidt per definitie tot negatieve beeldvorming en uiteindelijk tot een zeker isolement. Als baas van het FB moet je van mensen houden, dan hou je ze.'
Het zijn harde constateringen, erkent Frijters, maar stinkende wonden heel je niet met zachte heelmeesters. `Ik wil niemand beschadigen, maar ik schud wel mensen wakker of zet ze weer in het spoor, dat is mijn taak. Ik stuur op energie. Geef richting aan, bied perspectief, mobiliseer, verander en vernieuw. Ik loop niet over gebaande paden, dat heeft nog nergens tot een revival geleid.'
Een andere factor die volgens hem ten grondslag ligt aan de slechte performance van het FB is het ontbreken van een wij-gevoel bij leidinggevenden en het vermogen gezamenlijk iets te presteren. Ook bespeurde hij dominantie bij sommigen waardoor anderen blokkeerden.
Bovendien was het productaanbod te vaak zwart-wit terwijl de klant juist om tinten grijs vraagt. Dat alles had een niet-stimulerend, averechts effect op de medewerkers. `Die hadden daar last van. In principe wil men hier graag gemotiveerd en met plezier aan de slag. De strijdlust is er best wel en ook is er potentie. Maar die worden niet gezien en dus ook niet gewaardeerd. De energie is versnipperd geraakt, men heeft elkaar veel te lang met allerlei klusjes beziggehouden. Dat moet anders. De focus moet weer gericht zijn op de klant. Wat deze dienst nodig heeft zijn teamplayers, mensen dus die iets voor elkaar over hebben. Voor ego's is geen plaats. Men beseft dat er nu iets moet gebeuren, anders blijft alles bij het oude.'
Intussen zijn er al zes managers met een regeling vertrokken en er volgen nog meer. Ook het hoofd zelf, Tom Koppen, heeft binnen de UT ander werk gekregen. Dat heeft de zaak al wat werkbaarder gemaakt. Frijters: `Het biedt het FB mogelijkheden nieuw elan op te bouwen. Maar er moet nog veel gebeuren. De contouren liggen vast. Er zijn competentieprofielen gemaakt, twaalf functies zijn geschrapt, jobs worden opnieuw ingevuld, er is ruimte voor job-rotation. Bij de zwaardere functies gaat de invulling gepaard geschiktheids-assessments om de juiste mensen op de juiste plekken te krijgen. `Ruimte om je talent te ontwikkelen vind ik heel belangrijk. Een medewerker kan vaak veel meer dan waar hij of zij voor is aangetrokken.'
Het FB-managementteam zal bestaan uit een directeur en vijf cluster-facilitymanagers die allen hun eigen -onderling uitwisselbare- domein en klantgroepen hebben. Daaronder zitten teamleiders die direct de werkvloer aansturen. Een plattere organisatie zal het worden, met veel meer `touch' met de klanten en de uitvoering. `Daar wordt het FB op afgerekend. Dat moet van bovenaf ondersteund worden', aldus de interim.
Frijters' contract loopt tot 1 juni. Het betekent dat het Facilitair Bedrijf de komende weken zonder hoofd zit en dat er geen overdracht kan plaatsvinden met zijn opvolger. `Het zij zo'. Wat hem betreft staat het FB aan de poort van een nieuwe fase. Als die is `verankerd' en `geborgd', kan er weer een stap worden gemaakt. En dat is `verdere verzelfstandiging' in het kader van de ontwikkeling van het kennispark, waar de vaart nu stevig in komt. Met een te verbouwen Langezijds als stralend middelpunt van kennis en bedrijvigheid. `Daar moet het FB ook op inspelen en een deel van zijn omzet genereren. Maar dat kan alleen als de interne dienstverlening op orde is.'
