`Manager moet creatief zijn'

| Redactie

De Amerikaanse Academy of Management - wereldwijd de grootste club op het gebied van managementonderzoek - heeft UD Michel Ehrenhard (30) een prijs toegekend voor het beste promotieonderzoek op het gebied van publiek en non-profit management. De UT'er uit de MB-vakgroep Nikos promoveerde vorig jaar op een onderzoek naar het gedrag van middelmanagers tijdens organisatieveranderingen gericht op de invoering van resultaatgericht management in de Rijksoverheid.

De prijs die Ehrenhard in augustus in ontvangst neemt op de jaarlijkse conferentie van de Academy of Management, dit jaar in Montreal (Canada), bestaat uit een klein bedrag en een plaquette. `Het gaat dus vooral om de eer', aldus Ehrenhard, die zijn promotie uitvoerde binnen het Institute for Innovation and Governance Studies (IGS). `Op die conferentie komen ruim tienduizend mensen van over de hele wereld. Dat wil wel wat zeggen.'

Pas in augustus hoort de universitair docent waarom hij de prijs verdient. Hij heeft echter wel een vermoeden: `Ik ben een slag verder gegaan dan de meeste anderen op mijn vakgebied. Je hebt binnen organisaties grofweg twee manieren van denken: bureaucratisch en resultaatgericht. Die heb ik tegenover elkaar gezet en ik heb gekeken hoe middelmanagers zich gedragen tijdens de implementatie van resultaatgericht management. Resultaatgericht werken staat immers hoog op de agenda, of het nu bij het Rijk, gemeente of universiteit is.'

Als het over organisatieveranderingen bij de Rijksoverheid gaat, wordt al gauw gesproken over het snijden in het ambtenarenapparaat. Ehrenhard ergert zich daaraan. `In de basis is dat wel een goed idee, maar vergeten wordt dat het laatste decennium al drie à vier keer is bezuinigd op ambtenaren. De eerste vraag zou niet moeten zijn `waar snijden we in de middelen', maar `wat willen we doen'. Politici draaien nu om de hete brij heen. Er worden geen keuzes gemaakt. Als je niet besluit welke taken je wel en welke je niet wilt uitvoeren, dan rest alleen de kaasschaaf: overal kleine beetjes weghalen.'

In zijn dissertatie maakte Ehrenhard verder onderscheid tussen dwingend resultaatgericht en ondersteunend resultaatgericht. `Bij die eerste richting staan extern bepaalde prestatiedoelen die gehaald moeten worden voorop. Bij het ondersteunend resultaatgericht management staan leren en het ontwikkelen van vaardigheden om doelen te bereiken centraal. Je geeft je professionals autonomie om zelf de weg naar een bepaald doel te zoeken.'

Die tweede richting werkt voor de meeste kennisintensieve organisaties het beste. `Maar in de praktijk loopt dat vaak anders', beweert Ehrenhard. `Je ziet het bijvoorbeeld bij de tenure tracks op de UT. Het idee is dat jonge mensen een positie krijgen om zich te ontwikkelen van bijvoorbeeld UD naar UHD, maar dat wordt nu vastgeknoopt aan tijdelijke contracten. Dat is erg prestatiegericht. Dus in plaats van de ontwikkeling en diversiteit in loopbaanpaden centraal te stellen, wordt het eenvoudig up or out, of in dit geval publish or perish. Dit kan ertoe leiden dat jonge onderzoekers creativiteit en nieuwe benaderingen laten varen voor meer conventionele methoden waarmee de weg naar goede banen gevonden kan worden. Deze discussie speelt ook in de Academy of Management.'

Bij een van de ministeries die Ehrenhard onderzocht, werden de projecten een doel op zich. `Ze hadden een strategisch plan opgesteld, maar gedurende het project, werd niet meer gekeken of de koers nog bij die visie paste. Dan ga je dus andere dingen realiseren dan je voor ogen had.'

In een andere casus stelde de secretaris-generaal van een ministerie een visie op, maar tegen een van zijn projecten ontstond op de werkvloer veel weerstand. `Hij stopte het project, stak het net iets anders in en zo lukte het hem wel. Dat vind ik prachtig', zegt de onderzoeker. `Hij heeft dus oog gehouden voor zijn visie.'

Het laatste voorbeeld geeft ook aan hoe improvisaties en mindfulness, bewustzijn in het heden, een rol spelen. Ehrenhard: `Je moet als manager creatief met de mogelijkheden omgaan. Dat is ondernemerschap binnen een organisatie: het herkennen van kansen. Het heeft ook te maken met hoe bewust je met een vergadering bezig bent. Let je goed op of ben je eigenlijk al bij de volgende vergadering of een ander project? Voor mij blijft het interessant te onderzoeken wat mensen motiveert en hoe besluitvorming zo ingericht kan worden dat organisaties hun gewenste resultaat beter kunnen bereiken.'

Michel Ehrenhard: `De eerste vraag zou niet moeten zijn `waar snijden we in de middelen', maar `wat willen we doen'.Politici draaien nu om de hete brij heen.
Michel Ehrenhard: `De eerste vraag zou niet moeten zijn `waar snijden we in de middelen', maar `wat willen we doen'.Politici draaien nu om de hete brij heen.
(Foto: Gijs van Ouwerkerk)