De oprichting enkele jaren geleden van institutes waarin onderzoek wordt ondergebracht en de recentere schools voor het onderwijs zijn ongetwijfeld één van de belangrijkste recente bestuurlijke ontwikkelingen aan de UT. Daarom heeft Dick Meijer volledig gelijk in zijn stelling dat “het tijd wordt om ons af te vragen wat al dat gekantel en gestuur ons heeft gebracht en gaat brengen” - overigens zou het vanuit sociaal-wetenschappelijk perspectief wenselijk zijn om die vraag dan wel wat neutraler te formuleren. Ten behoeve van de inhoudelijke oordeelsvorming deel ik hier enkele persoonlijke waarnemingen, die gebaseerd zijn op de ontwikkelingen binnen de faculteit Management en Bestuur.
De belangrijkste bestuurlijke ontwikkeling die gepaard ging met de oprichting van de onderzoeksinstituten is dat de de zeggenschap over het onderzoek is verschoven van de decaan van de faculteit naar de wetenschappelijk directeur van het onderzoeksinstituut. Dit heeft tot gevolg dat in de portefeuille van de decaan onderwijs en bedrijfsvoering de kerntaken zijn geworden. Bij structurele veranderingen duurt het vaak enige tijd voordat de effecten ervan zichtbaar zijn, maar die fase is hier nu bereikt. Binnen de faculteit Management en Bestuur hebben zich de afgelopen jaren twee ontwikkelingen voorgedaan die verband houden met deze structuurverandering. Ik doel op de start van diverse nieuwe opleidingen, of nieuwe tracks binnen bestaande opleidingen, en op de wijze waarop het hooglerarenplan is opgesteld. In beide gevallen kan men vraagtekens plaatsen bij de wenselijkheid van de besluiten die zijn genomen.
In de afgelopen vijf jaren zijn er binnen onze faculteit diverse nieuwe opleidingen gestart met het oog op het vergroten van de instroom van studenten. De bachelor en master in gezondheidswetenschappen zijn de bekendste, maar er zijn ook diverse andere masterprogramma's bijgekomen. Daarnaast zijn er binnen de bestaande programma's, met name in de master, varianten gecreëerd met verschillende vakken die eveneens tot doel hebben om nieuwe studenten te trekken. Vooralsnog lijken echter geen sterke positieve effecten waarneembaar. En het zou te gemakkelijk zijn om dat volledig te wijten aan het versterkte technische profiel dat de UT bij monde van de collegevoorzitter de afgelopen jaren krijgt aangemeten. Het gevolg is dat dezelfde medewerkers meer tijd kwijt zijn aan onderwijs en dat binnen dat onderwijs de inhoud van vakken wordt aangepast zodat het voor de docent minder arbeidsintensief wordt. Individuele opdrachten worden bijvoorbeeld vervangen door groepsopdrachten, of werkcolleges komen te vervallen. Uiteindelijk gaat dit ten koste van zowel de kwaliteit van het onderwijs als de tijd die voor onderzoek beschikbaar is.
Een tweede opmerkelijke ontwikkeling is het personeelsbeleid, in het bijzonder het zogenaamde hooglerarenplan. Daarin is voor een termijn van vijf jaren vastgelegd op welke vakgebieden bij voldoende middelen nieuwe hoogleraren (en universitair hoofddocenten) zullen worden aangesteld. De input voor het hooglerarenplan was de behoefte die de verschillende opleidingsdirecteuren formuleerden. De faculteitsraad moest de decaan eraan herinneren dat afstemming met de onderzoeksinstituten ook nodig is. Maar in essentie bleef het plan primair ingegeven door onderwijsideeën en ontbrak een visie op de toekomst van het onderzoek. Bovendien ontbrak een inhoudelijke prioritering: de volgorde waarin nieuwe hoogleraren zouden worden aangesteld was volledig afhankelijk van het financiële plaatje van de beoogde vakgroep, wat in sterke mate wordt bepaald door onderwijsinzet. Tegen deze achtergrond mag het niet verbazen dat ook bij het vervullen van de betreffende vacatures het onderzoeksprofiel van de kandidaten niet het zwaarst weegt.
Deze ontwikkelingen kan men verschillend beoordelen. Sommigen zullen stellen dat het onderwijs nu eindelijk serieus aandacht krijgt en dat het daarvoor hoog tijd was. Anderen zullen stellen dat deze ontwikkelingen niet passen binnen een universiteit die zich op onderzoek wil laten voorstaan en bovendien op termijn ook voor de kwaliteit van het onderwijs nadelig zal zijn. Daarbij moet dan worden bedacht dat de band tussen onderwijs en wetenschappelijk onderzoek, die kenmerkend is voor academisch onderwijs, steeds zwakker wordt. Ook over de oorzaken van de ontwikkelingen kan men verschillend oordelen. Is dit alles ingegeven door de persoonlijke voorkeuren en stijl van de zittende bestuurder c.q. decaan Paul van Loon? Mijn stellige indruk is dat er meer aan de hand is, en dat het te maken heeft met de structuur van het bestuur. Een decaan die ook voor het onderzoek verantwoordelijk is zou andere afwegingen hebben gemaakt.
Om deze discussie in perspectief te plaatsen moet worden bedacht dat de situatie anders kan worden wanneer de zogenaamde kanteling wordt voltooid en ook het onderwijs uit de faculteiten wordt gelicht en in schools ondergebracht. Het is denkbaar dat het personeelsbeleid vanuit de faculteiten dan minder wordt gedomineerd door onderwijsbelangen. Er dient zich dan echter een ander, fundamenteler probleem aan, namelijk dat er geen goede integrale afweging meer plaatsvindt waarin onderwijs en onderzoek beide een plaats hebben. Binnen schools kan bijvoorbeeld behoefte bestaan om meer opleidingen aan te bieden en daarbinnen varianten met verschillende vakken te creëren, alsmede om het onderwijs intensief te maken. Onderzoeksinstituten zullen op hun manier meer inspaningen van medewerkers vragen, bijvoorbeeld door meer subsidieaanvragen voor onderzoek te verlangen. De beste keuzes worden gemaakt wanneer er sprake is van een integrale belangenafweging. Daarvoor biedt de ouderwetse faculteit waarin de verantwoordelijkheid voor onderwijs en onderzoek wordt gecombineerd betere mogelijkheden dan de structuur die nu is gecreëerd. Het is dus niet voor niets dat het standaardmodel voor de bestuurlijke inrichting van universiteiten er één is met faculteiten. Het zou dan ook goed zijn wanneer de zogenaamde kanteling wordt gekeerd.
Martin Rosema
oud-voorzitter faculteitsraad Management en Bestuur, 2007-2009
