Zijn afscheid wil ik daarom in het bredere perspectief van belangrijke beleidsonderwerpen uit zijn `regeerperiode' zetten. Want over één ding zijn we het altijd roerend eens geweest: personeelsleden en groepen moeten op hun prestaties worden afgerekend.
Allereerst de invoering van major-minor, waarmee Frans als nieuwe rector in 1998 na afschaffing van de MUB met nieuw elan debuteerde: belangrijke doelstellingen waren de werving van meer studenten en de paradigmashift. Deze `onderdompeling in een ander vakgebied' werd bij veel opleidingen niet gerealiseerd en door de niet voorziene invoering van de BaMa-structuur (hoezo visie?) werd de minor een kopje kleiner gemaakt. De geheel andere invulling van de minor in het kader van het 3TU-sectorplan geeft de opleidingsdirecteuren de gelegenheid om je oorspronkelijke idee na je vertrek (de lafaards!) geheel om zeep te brengen. Van een toename van het aantal studenten door major-minor is al helemaal geen sprake. Uitgaven: 25 miljoen gulden uit de reserves.
Een tweede project uit Van Vught's eerste rectoraatsperiode is het HRM-beleid, dat, zoals nu wordt toegegeven, volledig is ontaard in louter uitstoot van oudere collega's. Kosten: 20 miljoen gulden en frustraties bij vroeg-gepensioneerden en hun achterblijvende collega's.
Bij aanvang van zijn tweede termijn blaakte het UT-bestuur van zelfvertrouwen: de old boys van de RvT gaven hem het vertouwen met de functie van rector-voorzitter in een college van liefst 5 bestuurders. Dat experiment kostte circa 1 miljoen gulden extra per jaar, maar dan had je ook wat: visionair academisch leiderschap. De verbeelding aan de macht!
Nadat het bestuursteam vanuit Davos was afgedaald, deed het via de `Hartslag'-mededelingen kont van zijn bestuurlijke visie: schools and institutes. Binnen een half jaar sloeg de hartslag echter om in een bestuurlijke hartverlamming, die nog eens een half jaar duurde.
Na reanimatie door de RvT en onder curatele stelling van het UMT moest de reorganisatie van de UT aangepakt worden: samenvoeging van faculteiten en onderbrengen van onderzoek in universitaire speerpuntinstituten. Verder moesten de bezuinigingen op (vooral) de ondersteunende diensten en een hogere ministeriële bijdrage de noodzakelijke vernieuwbouw van alle gebouwen mogelijk maken.
De resultaten nu: de extra Haagse miljoenen voor vastgoed zijn er niet gekomen, de onderzoekinstituten dwingen de faculteiten tijdelijk personeel aan te nemen, daardoor en door toenemende huisvestingslasten moeten de faculteiten vast personeel ontslaan, het financiële verdeelmodel leidt bij het onderwijs tot bezuinigingen die onze toppositie als beste onderwijsuniversiteit ernstig in gevaar brengen, en bij het onderzoek blaast de eenzijdige prestatiebekostiging het model op. Binnen twee jaar na de reorganisatie en zonder veranderde externe omstandigheden ontkomen 4 van de 5 faculteiten niet meer aan reorganisaties. En dat nog los van alle fancy plannen rond het 3 TU-project.
De ondernemende universiteit heeft onder Frans' leiding slechts de schaduwzijde van het ondernemerschap leren kennen. Zo hebben we de deelname aan Avantium (voor 1,5 miljoen euro rijksmiddelen) moeten afwaarderen tot 0 zonder fatsoenlijke inkomsten uit dat publiek-private project. De vele miljoenen die zijn gestoken in de Digitale Universiteit hebben ons onderwijs niet revolutionair veranderd, maar slechts een paar nuttige hulpmiddelen opgeleverd. Onze commerciële tak TSM konden we alleen op de been houden door er opnieuw 1,5 miljoen euro UT-middelen in te steken. En nog ziet men niet in dat ondernemen aan ondernemers over moet worden gelaten.
Ik kan natuurlijk ook een aantal positieve resultaten van Frans' rectorschap opnoemen, maar daar zullen anderen ongetwijfeld voor zorgdragen, of hebben dat al gedaan.
Frans, het ga je goed. Je was een prima ambassadeur voor de UT, maar als bestuurder had je te weinig oog voor realiteit, draagvlak en uitvoering van beleid.
