Van Vughts voorganger Theo Popma signaleerde het bij zijn afscheid in januari `97: `Er is behoefte aan nieuw elan,' sprak hij berustend. Frans van Vught begreep bij zijn aantreden dat de rek er finaal uit was: de UT had behoefte aan een nieuwe periode van initiatieven en ondernemendheid. Een nieuwe leider zou de universiteit op sleeptouw moeten nemen. Van Vught, van huis uit socioloog en planoloog, deels gevormd aan Amerikaanse universiteiten, was destijds bestuurskundehoogleraar en wetenschappelijk directeur van hoger onderwijs- en onderzoeksinstituut Cheps. Hij nam zich voor de UT haar zelfvertrouwen terug te geven.
`Toen ik in het college kwam heerste er bij de zittende bestuurders een cultuur van business as usual, een beeld van `het gaat eigenlijk best aardig zo'. Nou, dat vond ik dus niet. Al moet ik zeggen dat Ben Veltman (de CvB-voorzitter, red.) wel oog had voor de veranderende omstandigheden. Hij had al, net als Harry van den Kroonberg een jaar of acht eerder, voorgesteld om de drie tu's te laten fuseren. Dat bericht haalde de voorpagina's van de dagbladen, maar het idee viel binnen de UT volstrekt verkeerd. Men was er kennelijk niet aan toe.'
De toekomst van de UT zag er zorgelijk uit, vond Van Vught. Het ontbrak ten enen male aan focus, massa en samenhang in het onderzoek, de internationale oriëntatie was ver te zoeken en de studentenaantallen liepen zorgwekkend terug. Tegen de fragmentatie in het UT-onderzoek waarschuwde hij in 1997 en herhaalde dat sindsdien met grote regelmaat; in de diesrede die hij op 26 november uitspreekt zal het niet anders klinken. De teneur is dat de universiteiten er voor moeten waken te verworden tot bundelingen van onderling niet communicerende hyperspecialismen. Een eilandjescultuur dus, zoals hij die bij zijn aantreden aantrof. En die hij te vuur en te zwaard wilde bestrijden.
Is dat gelukt?
`Ik ben geen bestuurder die alleen maar op de winkel let', weet Van Vught van zichzelf. `Dat past niet bij mijn karakter. Mijn grote voorbeeld was Harry van den Kroonenberg (de ondernemende, charismatische rector magnificus in de jaren tachtig, red.). Ik had de ambitie om een soortgelijke rol te vervullen. Ik durf wel te zeggen dat er in de afgelopen jaren een aantal grote stappen voorwaarts is gezet en dat de UT er aanzienlijk beter voor staat dan acht jaar geleden. Dat heb ik zeker niet alleen gedaan, maar het komt mede door mij. En daar ben ik trots op. Klinkt misschien arrogant, maar er had nog wel meer gerealiseerd kunnen worden als ik de lat nog hoger had gelegd en de UT zichzelf wat extremere doelen had willen stellen.'
Zoals?
`Nou, we hebben ooit met de gedachte gespeeld om Nijenrode over te nemen. En we hebben bekeken of een fusie met de universiteit van Osnabrück mogelijk was. Ik had in die tijd - met een aantal mensen om mij heen en gevoed door onze kennis van het hoger onderwijs in de wereld - wel meer wilde ideeën. Die heb ik nog steeds, alleen denk ik nu wat vaker: laten we dat nu nog maar even niet doen.'
In feite erkent Van Vught daarmee dat hij in zijn tomeloze vernieuwingsdrang nogal eens stuitte op hardnekkig verzet binnen de UT. Zoals in 2001, toen het nieuwe vijfkoppige CvB (Apers, Roosendaal, De Jong, Barbas en Van Vught als rector/voorzitter) met de faculteitsdecanen en de wetenschappelijk directeuren in conflict raakte over de toekomst van de UT, met een bestuurscrisis als gevolg.
Een zwarte bladzijde?
`Klopt. Ik heb het daar emotioneel heel zwaar mee gehad, en dat voel ik nog steeds. De hevige kritiek die onze plannen toen losmaakte verraste mij nogal. Ik begreep het niet goed en vond het ook niet terecht. Ons idee van één faculteit bijvoorbeeld werd opgevat als een machtscoup van het CvB. Daar hadden wij nooit aan gedacht ...
`Achteraf bezien kan ik het wel verklaren. Er is toen een aantal stappen gezet in een te korte tijd en in een te hoog tempo, en dat ging ten koste van het draagvlak. Dat zeiden sommige mensen toen al wel tegen me, maar dat hoorde ik niet. En dus botste het op een gegeven moment. Met als directe aanleiding de manier waarop wij in de Hartslag-notities onze plannen uitlegden. Dat was een oprechte poging tot communiceren, maar zo werd het niet uitgelegd door de lezers. Daarna is het tempo naar beneden gegaan en is er meer oog gekomen voor het organiseren van een breed draagvlak.
`Toch is er geen universiteit in Nederland die de laatste jaren zo veranderd is als de UT. Je ziet wel dat Delft en Eindhoven soortgelijke stappen zetten, maar ze gaan niet zo ver in het aanpassen van hun institutionele structuur. Grote institutionele veranderingen wil niemand graag en universiteiten zijn ook nog eens de meest conservatieve instituties die er bestaan.'
Van Vught overleefde de bestuurscrisis en in zijn functioneren als rector/voorzitter werd in de daaropvolgende periode een kentering zichtbaar: wrijfpunten met universiteitsraad en managementteam waren er later nog wel, maar minder ernstig dan voorheen. De kar, die hij eerst alleen moest trekken begon wat vaart te krijgen. Het bracht hem nadrukkelijker dan voorheen in de positie van ambassadeur en pleitbezorger van de UT. Als talentvolle netwerker, met gezag in hoger onderwijs- en onderzoekzaken, kreeg hij steeds meer toegang tot allerlei landelijke gremia. Tot het Landelijke Innovatie Platform, voorgezeten door premier Balkenende zelf, aan toe.
Intern kreeg onder Van Vughts bewind - ondanks alle heftige discussies - de clustering van de bestaande tien faculteiten tot vijf stuks zijn beslag, evenals de zogenaamde kanteling van het UT-onderzoek, dat werd ondergebracht in een beperkt aantal onderzoeksinstituten met eigen bevoegdheden en financiën.
De samenwerking tussen instituten en faculteiten loopt nog niet al te soepel en de budgetten staan zwaar onder druk. Ben je niet bang dat conservatieve krachten na jouw vertrek weer aan het terugkantelen slaan?
Van Vught: `De keuzes waar de UT voor staat moeten gemaakt worden door de mensen die inhoudelijk verantwoordelijk zijn: de decanen en wetenschappelijk directeuren. Zo hoort het ook te zijn. De afgelopen jaren hebben we een bestuurlijk model gemaakt waarin dat ook kan. Ik zou het jammer vinden als die keuzes leiden tot het terugdraaien van de dingen die we gerealiseerd hebben. Dat leidt onherroepelijk weer tot fragmentatie van het onderzoek en afname van de zichtbaarheid naar buiten toe.'
Dat beeld, het externe UT-profiel werd niet altijd even consistent uitgedragen: eerst stond de blik op `algemeen' met drie kernen, later ging het - net als vroeger - om twee kernen en sinds kort ligt de focus op `technisch'.
`Dat klopt niet: ik heb altijd vastgehouden aan de UT als technische universiteit met een breder aanbod dan alleen techniek. Een soort Stanford aan de Dinkel heb ik dat met een knipoog genoemd. Dat profiel is er nog steeds en we zouden ook niets anders moeten willen. De UT is vooral beroemd om de kwaliteit van haar technisch onderzoek. Maar tegelijk staan we ook bekend om ons kwalitatief hoogwaardige onderwijs: denk aan al die eerste plaatsen op ranglijsten en keuzegidsen die we de afgelopen jaren hebben gehaald. En de allerbeste opleiding van Nederland is onze opleiding communicatiewetenschappen! Daar mag je ontzettend trots op zijn en dat ben ik ook. Waar we nu nog naartoe moeten is een verdere vervlechting van de onderzoeksinspanning in de technische en niet-technische faculteiten, zoals dat bij Stanford en het MIT ook het geval is. De angst dat daardoor het niet-technische onderzoek en onderwijs van een tweede garnituur zal worden is ongegrond. Ook in relatie tot de twee andere samenwerkende technische universiteiten onderscheidt het UT-profiel zich door de combinatie van technisch en maatschappijwetenschappelijk onderzoek.'
De verdere samenwerking met de drie tu's en het bevechten van een goede positie voor de UT daarin, staat of valt met de behendigheid van de nieuwe CvB-voorzitter. Wat voor iemand moet dat zijn, behalve een leider?
`Iemand met een uitgebreid en goed onderhouden netwerk in binnen- en buitenland. Met veel bestuurlijke moed. Iemand die flink met het UT-vaandel wil en kan zwaaien. We mogen best onze eigen trots wat meer etaleren, ons wat Amsterdamser opstellen. We moeten af van dat extreem zelfkritische, die typisch Twentse habitus. Wij zijn de beste universiteit, met de beste opleidingen, de meeste spin-offs, de grootste verdiencapaciteit ... We zijn niet meer van de kaart te spelen. Voor mijn opvolgers moet het niet zo moeilijk zijn om ten minste dat niveau te handhaven en de concurrentie op Europese schaal aan te gaan. Maar of je nog verdere stappen kunt en wilt zetten, hangt van de mensen af die straks aan het stuur zitten.'
Wat jou betreft hadden de TU's er beter aan gedaan direct op een fusie aan te sturen in plaats van nu een federatie. De weg er naartoe zal nog heel moeizaam worden, voorspellen sommigen ...
`Er zijn gigantische stappen gezet op weg naar die nauwe samenwerking. Het is een onomkeerbaar proces. De kracht van Delft, Eindhoven en Twente bij elkaar is vergelijkbaar met die van Zürich of Londen, instituten die in de top vijf van Europa staan. Dit is voor Nederland een ongehoord proces is. Niemand had het acht jaar geleden voor mogelijk gehouden dat we nu al zo ver zijn.'
Bij studenten ben je altijd ongekend populair geweest. Jullie zullen elkaar gaan missen.
`Zeker, vooral het doorzakken met studenten in de Pakkerij! Het contact met de studenten heb ik inderdaad altijd heel erg leuk gevonden. Ze vormen een zeer belangrijk deel van de academische gemeenschap en ik vind het belangrijk dat ze daar ook hun eigen verantwoordelijkheid in kunnen nemen: vanuit de Bastille, hun eigen gebouw, en met de Student Union als eigen bestuur. Dat past goed bij de campus en dat past goed bij de UT. Ik denk echt dat de vorming van de Union de universiteit een geweldige dienst heeft bewezen. Natuurlijk bestond het studentenactivisme daarvoor ook al, maar dat was meer gericht op de eigen vereniging, de eigen vakgroep, en minder op de universiteit als geheel. Door de komst van de Union is er meer samenhang ontstaan in het activisme en meer gevoel voor de universiteit als geheel.'
Je neemt, na bijna een kwart eeuw UT, afscheid van vriend en vijand. Hoe zwaar valt je dat?
`Ik zie er wel een beetje tegenop ja. Het is een beetje doodgaan. Maar wel een hele mooie manier om een beetje dood te gaan. Het was natuurlijk vaak wel een eenzame, zware baan. Fysiek en mentaal, zeker de dubbelfunctie. Soms heb je het gevoel dat al jouw inspanningen niet naar waarde worden geschat, en dat is dan soms moeilijk te slikken. Je krijgt eelt op je ziel. Maar ook krassen, en die krassen worden littekens. Daar moet je er niet te veel van hebben. Het gaat je zeker niet in je koude kleren zitten, dit werk, en dat geldt ook voor je gezin. Dat is zeker een van de overwegingen geweest om ermee te stoppen. Maar ik denk ook dat ik de UT in de afgelopen jaren geen stap verder had kunnen brengen dan waar ze nu is. Dat wat ik te bieden had, heb ik gegeven, en dat is het. Mijn werk zit erop.
`Als ik mijn gevoel in een woord zou moeten samenvatten dan is dat toch: `trots'. De UT heeft een zeer goed extern imago en staat internationaal bekend als een van dé voorbeelden van een ondernemende universiteit, zo niet het voorbeeld. Dat verhaal moet ik het vaakst houden in Europa. En dan gaat het niet alleen om die 500 spin-off bedrijfjes en 6000 arbeidsplaatsen die via de UT ontstaan zijn, maar juist ook om hoe wij dingen organiseren: de clustering, de kanteling, de onderzoeksspeerpunten, het lenen op de kapitaalmarkt, de vernieuwingen in ons onderwijs, het studentenactivisme, de Union, de studentondernemers, en ga zo maar door. De UT heeft een enorme potentie om topprestaties te leveren. Die zijn zelfs geleverd ondanks al onze financiële problemen rond het vastgoed en dergelijke. Ik heb er alle vertrouwen in dat die topprestaties ook in de toekomst geleverd blijven worden.'
Bert Groenman en Menno van Duuren
