Sla het Carrièrejaarboek 2003 er maar op na. De bedrijven die zich daarin presenteren kunnen kiezen uit veertig voorgeformuleerde typeringen van hun bedrijfscultuur. Van die veertig (multi-interpretabele) omschrijvingen worden er zeven veelvuldig gebruikt, en de overige 33 nauwelijks. Het vaakst wordt er gegrepen naar de etiketten 'informeel', 'innovatief', 'dynamisch', 'teamwork', 'resultaatgericht', 'uitdagend' en 'internationaal'.
Lijken de meeste corporate images echt zo op elkaar? 'De images helaas wel. Maar de werkelijkheid binnen die organisaties is meestal heel anders', stelt prof. dr. Celeste Wilderom van de UT-leerstoel Management and Organizational Behavior en mede-editor van het 600 pagina's dikke 'Handbook of Organizational Culture & Climate'. Wilderom: 'Organisatieculturen bestaan eigenlijk vooral uit - soms sterk - uiteenlopende afdelingsculturen. En die afdelingsculturen zijn voor individuele medewerkers veel belangrijker dan welk extern image ook.'
Een belletje naar telecombedrijf Orange ('dynamisch, informeel, uitdagend') sticht bij de afdeling personeelszaken dan ook enige verwarring. 'Wat er zo uitdagend is bij ons, hoe bedoel je?' Na een paar keer doorverbinden komt de afdeling er nog niet uit en volgt een doorverwijzing naar iemand die helaas in vergadering zit.
Siemens ('dynamisch, resultaatgericht, innovatief') geeft in een toelichting aan dat het bedrijf 'niet saai' is, 'wel winst wil maken' en 'gericht is op nieuwe producten'. Na de vraag aan de telefoniste van de recruitmentafdeling wat Siemens onderscheidt van andere bedrijven, valt er een stilte: 'Tja, goede vraag'.
'Een goede illustratie van de reclameretoriek van vandaag', legt Wilderom uit. 'Tegenwoordig ligt de recruitment van grote organisaties in handen van marketing- en pr-bureaus die als externe partij meer oog hebben voor de algemene aantrekkelijkheid van de labels.' Zelf zou de hoogleraar geen enkel geloof hechten aan die algemene etiketten.
Wilderom geeft aan dat de inhoud van het werk, evenals de afdelings- of projectcultuur waarin dat werk uitgevoerd moet worden, veel belangrijker is. 'En dat kan binnen een organisatie nogal verschillen. De afdelings- of projectcultuur is in hoge mate weer afhankelijk van de baas van die afdeling of het project. Als zo'n baas jouw werk faciliteert en je tegelijkertijd stimuleert in jouw eigen professionele ontwikkeling, dan zit je waar je wezen wil, als ambitieuze en hardwerkende, aankomend professional.'
Maar hoe kom je daar tijdens een sollicitatiegesprek achter?
'Als je eerst een traineeship kunt volgen, dan weet je op den duur proefondervindelijk welke afdelingen bij jou passen. En dan zal je tijdens een sollicitatiegesprek toch nog moeten vragen of er op je aanstaande afdeling wel oog en budget is voor vernieuwing en ontwikkeling.'
Je moet er volgens de hoogleraar wel eerst zelf achter komen of je ambitieus én hardwerkend bent. 'En als je dat bent, dan zul je een zo'n realistisch mogelijke job-preview willen krijgen voordat je beslist of deze baas in deze organisatie jouw tijd waard is.'
Wilderom heeft nog een wijze les voor sollicitanten: 'Je doet er goed aan om te vragen hoeveel vrouwen - of andere minderheden - er op sleutelposities zitten en hoe het komt dat het er zo weinig zijn. Echte vernieuwing komt namelijk meestal voort uit een afdelingscultuur waar diversiteit op elk gebied hoog in het vaandel staat.'
