Vanwaar de overstap naar de Utrechtse tegenhanger van het OC? Pilot: 'Ik ben zes jaar directeur van het OC geweest. Een redelijk uitputtend bestaan. Je moet voortdurend heel innoverend bezig zijn. Dat moet je een jaar of wat doen, en dan moet je naar iets anders overstappen, vind ik. En deze leerstoel is een interessante en mooie gelegenheid, ook door de combinatie van onderwijs en onderzoek die ik hier niet had.' Hij heeft er vrede mee dat hij Twente nu verlaat. 'De UT is een fantastische instelling, maar ik heb er na 25 jaar natuurlijk heel wat hoeken van gezien.'
De ouderwetse houten boekenkasten en ditto archiefkast op zijn warm-huiselijke directeurskamer getuigen van het langdurig UT-verleden. Pilot heeft het meubilair in 1989 overgenomen van de vorige OC-directeur, Jan Donders, vertelt hij, maar qua snit is het inderdaad identiek aan het spul dat hij in 1971 bij CT aantrof. En ofschoon de meubels ditmaal niet mee zullen verhuizen naar Utrecht blijft het opmerkelijke continuteit.
Met 'zijn' OC heeft Pilot niettemin heel wat ruimtelijke omzwervingen over de campus gemaakt. Hij somt op: Campuslaan, WB-gebouw, TW/RC-gebouw, Hal B, Hal C, Hal D. En sinds april 1995 dan het KCT-gebouw, waar momenteel een vleugel wordt gedeeld met het Telematica Research Centrum. 'Het CvB had deze vleugel zowel aan hen als aan ons beloofd, en dat kan natuurlijk niet goed gaan.' In september 1997 vertrekt ECC/Andersen Consultancy en komt de benedenverdieping vrij. Dan zal het OC nogmaals verkassen.
Pilot gelooft intussen niet dat al deze verhuizingen symptomatisch zijn voor de positie van de onderwijsvernieuwing aan de UT. 'Ach, we zijn natuurlijk wel een unit die gebruikt wordt om de gaatjes op te vullen.' Maar hij vindt wel dat zijn dienst onderhand een vaste stek verdient. 'Elk jaar verhuizen geeft mobiliteit, maar kost ook veel geld. Want wij zijn een doorberekende dienst. Eén dag stilliggen kost 20 duizend gulden.'
Albert Pilot (49), van origine chemicus, is al 25 jaar druk met onderwijsvernieuwing. Bij CT werkte hij aan de effectiviteit en efficiency van het studieprogramma. Bij het OC boog hij zich over studievaardigheden, professionalisering van docenten en computerondersteund onderwijs. Tussen de bedrijven door promoveerde hij, in 1980, samen met Kees Mettes, op de vraag hoe je studenten thermodynamica-problemen leert aanpakken.
De afgelopen jaren groeide Pilot zo uit tot de verpersoonlijking van het OC, een dienstverlenende instelling die de faculteiten bijstaat op het gebied van onderwijskwaliteit en onderwijsvernieuwing, en zich uit dien hoofde bezighoudt met advisering over curricula en nieuwe studierichtingen, het ontwikkelen van cursusmateriaal (o.a. software en multimedia), allerlei onderwijsonderzoek en professionaliteitsbevordering van docenten.
Dat alles gebeurt overigens in intensieve samenwerking met het 'unieke' Twentse netwerk van facultair onderwijskundigen, vertelt Pilot. 'Dankzij die goede contacten functioneren we zo goed richting faculteiten; zustercentra hebben daarmee veel meer moeite. Ik ben zelf facultair onderwijskundige bij CT geweest. Door mijn achtergrond als chemicus wist ik veel beter wat in zo'n faculteit speelde dan een gewoon onderwijskundige.'
Pilot heeft zich de afgelopen jaren ook als CvB-adviseur en actief lid van het beheersoverlegorgaan COBE op allerlei gebieden ingezet voor vernieuwingen aan de UT. Zo verlokte hij het UT-management om rond te neuzen aan Scandinavische universiteiten: hij initieerde onder meer studiereizen naar Trondheim (derde geldstroom), Aalborg (projectonderwijs) en Göteborg (status aparte). Dat alles versterkte de positie van het OC.
De jaren van Pilots OC-directoraat waren nogal turbulent. Hij herinnert aan twee 'ingrijpende operaties'. Zo was er de reorganisatie en uiteindelijke opheffing van Videac, de grafische en audiovisuele afdeling van het OC. De sluiting (in 1990-1991) was een beslissing van CvB en U-raad, maar Pilot zat wel met de personele gevolgen: er vervielen 13 arbeidsplaatsen. 'Dat was de eerste grote ontslagprocedure aan de UT', zegt Pilot.
De opheffing van Videac was volgens Pilot onvermijdelijk. 'Het ging niet alleen om financiële tekorten. Er waren ook organisatorische problemen. Bij Videac raakten voortdurend mensen overspannen. Een universiteit is niet goed in staat om zo'n creatieve club te beheren en van opdrachten te voorzien. Het hoort niet tot je kernactiviteiten. Het was een goed idee om grafische en audiovisuele expertise voortaan elders in te huren.'
De herziening van de beschikbaarheidsbijdrage (centrale financiering) van het OC was eveneens een ingrijpende kwestie. Voorheen was die bijdrage slechts 300 duizend gulden per jaar, aangevuld met vergoedingen voor een aantal ad hoc-projecten. 'Dat was continu riskant.' Er is een inventarisatie gemaakt van de centraal te financieren taken die het OC moet doen. Op basis daarvan is de bijdrage opgehoogd tot 1,1 miljoen; de rest van de inkomsten is afkomstig van doorberekening aan de faculteiten.
Pilot spreekt van een 'solide basisfinanciering' en een 'heldere systematiek'. 'Het is nu precies duidelijk wat we moeten doen en wat we daarvoor krijgen', vindt Pilot. Omdat het OC ook veel hand- en spandiensten verleent aan het CvB (b.v. bij onderwijsvisitaties) krijgt de dienst in de toekomst bovendien een niet-normatieve toewijzing (NNT) voor te verrichten projecten - vooraf in plaats van achteraf betaald, dus meer zekerheid.
De scheidend directeur maakt zich over de financiële toekomst van het OC geen zorgen. De huidige bezuinigingen (voor ondersteunende diensten als het OC eerst 10, later 5 procent) zullen het OC niet nekken: 'Ach, bezuinigingen zijn niet leuk, en we riepen dus dat we niets konden missen. Maar we krijgen allerlei compensaties: de faculteiten besteden extra geld via het studeerbaarheidsfonds en de centrale stimulering onderwijs. Daarnaast heeft het CvB ons inmiddels enkele algemene projecten toegewezen.'
Pilot constateert dat het werk voor het OC de afgelopen jaren flink is toegenomen. Zo was de invoering van het vijfde studiejaar voor de technische studies aanleiding om heel wat studieprogramma's op de kop te zetten. Maar ook zaken als de verlenging van de jaarcyclus van 13 naar 14 weken, de opmars van het projectonderwijs bij WB en het vernieuwingsproces van TUTOR (Toekomst UT-Onderwijs) hebben flink beslag gelegd op het OC.
Als gevolg van al deze ontwikkelingen is het accent bij de werkzaamheden van het OC verschoven. In 1992 werd twee derde van de doorberekening extern, een derde intern geboekt. In 1995 lagen die verhoudingen precies andersom. Pilot: 'De druk om intern te werken wordt steeds groter. Omdat we onze capaciteit niet willen vergroten door nieuwe mensen aan te nemen, hebben we besloten om tijdelijk minder externe opdrachten te doen.'
In het kader van de bestuurlijke vernieuwing van de UT-organisatie is sprake van het fuseren van een aantal ondersteunende eenheden tot één grote centrale dienst. Pilot tilt er niet zwaar aan. 'Als je terug wilt naar drie faculteiten, lijkt het niet onlogisch om van de diensten ook grotere units te maken. Maar ik betwijfel wel of dat zinvol is. Je krijgt volgens mij een soort tussenlaag van superdecanen en -directeuren die betrekkelijk weinig functie heeft, want de onderknuppels zullen hetzelfde werk doen als nu.' Wel is Pilot voor meer samenhang en samenwerking tussen diensten.
Voor de UT als geheel ziet het er goed uit, vindt Pilot. Wel maakt hij zich zorgen over het functioneren van de huidige topstructuur. 'De laatste tijd hebben we verdeeldheid kunnen constateren en aarzelend of juist overhaast opereren. Dat hoort eigenlijk niet bij de UT. We zijn een lerende organisatie. Van gemaakte fouten kun je leren. Dat is hier niet gebeurd, en dat is jammer, en pijnlijk.' Een ander punt van zorg betreft de kwaliteit van de onderlinge dienstverlening binnen de UT. 'Ik erger me bijvoorbeeld aan de fouten in UT-Nieuws. We vinden het aan de UT lastig elkaar op zulke zaken aan te spreken. Maar dat moet wel: elkaar afrekenen op kwaliteit.'
Veel frustraties heeft Pilot in zijn OC-tijd niet opgelopen. Wel zijn sommige ontwikkelingen anders gelopen dan hij had ingeschat. Als voorbeeld noemt hij het computer-ondersteund onderwijs (COO) waarvan hij tien jaar geleden hoge verwachtingen had. 'We hebben er in Twente veel aan gedaan, maar dat is uiteindelijk niet echt aangeslagen. Misschien was de tijd er nog niet rijp voor; het was teveel een schools element in het vrijblijvende onderwijs van destijds. Er waren ook technische problemen.'
Inmiddels beweegt het onderwijskundig veld allang weer in andere richting. 'Het gaat er nu om studenten in teams aan het werk te zetten, zoals in het projectonderwijs van WB, en ze zelf te laten bepalen wat ze willen leren, aan welk project ze willen werken. Dat is een vorm van onderwijs die sterk motiveert. Het vereist wel just-in-time teaching, want je moet de basiskennis die mensen nodig hebben op het goede moment aanreiken.'
Het einde van de onderwijsvernieuwing is nog lang niet in zicht, want er zijn ingrijpende veranderingen gaande, stelt Pilot. De wereld verandert in steeds sneller tempo en de kennis evenzeer. De hoeveelheid kennis verdubbelt elke tien jaar. Begin deze eeuw duurde het dertig jaar voor je een miljoen items in Chemical Abstracts had, nu anderhalf jaar. 'Vroeger kon je op een klein gebied alwetend zijn, nu kan dat niet meer.' Tegelijk wordt kennis door telematica en databanken steeds beter toegankelijk.
In zulke omstandigheden is 'permanente educatie' een must. Het gaat er niet meer om kennis te bezitten alswel deze voortdurend snel te kunnen achterhalen. 'Je kunt studenten wel blijven volstoppen met kennis, maar die is verouderd nog vóór ze afstuderen. Studeren wordt iets wat je je hele leven zult moeten blijven doen; een IBM-ingenieur is nu al een kwart van zijn werktijd bezig is met bijblijven. Afgestudeerden moeten daarom veel meer dan vroeger zich snel & goed ergens in kunnen inwerken.'
Het hele concept van het klassieke universitaire onderwijs staat daardoor ter discussie, zegt Pilot. 'In hoeverre blijft de universiteit nog bestaan als een instelling waar je komt om een paar jaar lang een massa kennis op te doen en vervolgens af te studeren? De universiteit zal op alle nieuwe mogelijkheden en uitdagingen moeten inspelen. Als de universiteit dat niet doet is ze gedoemd om een marginaal verschijnsel te worden.'
Die omschakeling vergt een totaal nieuwe inrichting van het onderwijs, en dat is een sprong in het diepe. 'In de commissie-TUTOR zeiden we: als we nu beginnen te denken over nieuw onderwijs, kunnen mensen over drie jaar met de nieuwe studieprogramma's beginnen, komen ze vijf, zes jaar later op de arbeidsmarkt en moeten ze er vervolgens veertig jaar mee doen. Kunnen we zo ver vooruit kijken dat we nu al weten wat we ze mee moeten geven? Nou, maar heel beperkt. Je weet alleen: ze komen in een snel veranderende wereld waarin ze voortdurend bij moeten blijven. En dat moet je ze leren.'
Dat alles stelt ook nieuwe eisen aan docenten. 'Docenten moeten studenten veel meer gaan begeleiden in het zelf uitzoeken van dingen. Dat vraagt eerder om generalisten dan om specialisten', aldus Pilot.
De kennisexplosie heeft volgens Pilot overigens ook grote gevolgen voor de universiteit als onderzoeksinstelling. 'Ik ben bezorgd over de toekomst van het wetenschappelijk onderzoek als core-business van de universiteit. Hoe zal dat onderzoek er over tien jaar voor staan, als je ziet hoeveel nieuwe informatie nu al voortdurend beschikbaar komt, en hoezeer de toegankelijkheid van die informatie steeds meer wordt vergroot?'
Wetenschappelijk onderzoekers zijn vanouds gericht op het genereren van kennis. 'Maar kennis op zich is niets, die ligt in diepe kelders en stoffige bibliotheken opgeslagen. Wetenschappers doen nu allerlei interessant onderzoek in de hoop dat iemand daar ooit wat mee doet. Tachtig procent van de publikaties wordt echter nooit geciteerd.'
Pilot voorziet een situatie waarin wetenschappelijk onderzoekers veel meer dan nu het geval is aan de gang moeten gaan met het opsporen en benutten van bestaande kennis voor de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. 'Philips NatLab begint tegenwoordig ook niet meer bij een interessante onderzoeksvraag, maar sluit direct aan bij de behoeften van de klant. De grote industrile labs zijn allemaal ingekrompen, en dat is niet voor niks. De terugverdientijd van fundamentele research is te lang.'
Hoe vindt Pilot dat de UT op al deze uitdagingen inspeelt? 'De meeste faculteiten gaan de goede richting op, maar de vraag is of het wel snel genoeg gaat', zegt Pilot, die benadrukt dat onderwijsvernieuwing een continue inspanning vergt. 'De faculteit CT had jarenlang een relatieve voorsprong qua vernieuwingsproces en het resultaat daarvan in het curriculum. Maar als lid van de onderwijsvisitatiecommissie CT heb ik kunnen constateren hoe moeilijk het is zo'n voorsprong vast te houden. Gelukkig is de faculteit daar inmiddels prima op ingesprongen.'
In ieder geval is samenhangend beleid geboden; daarom is Pilot enthousiast over het experiment dat TN start met een opleidingsdirecteur. 'De eisen aan studieprogramma's worden steeds hoger. Studenten hebben nu evenveel jaren studiefinanciering als cursusjaren. De samenhang van de programma's moet verbeterd worden, zodat ze studeerbaar blijven. Want studenten moeten er tegenwoordig als een peloton doorheen', aldus Pilot.
