Vóór zijn UT-tijd was Fransen onder meer werkzaam bij de gemeente Enschede als internationaal beleidsambtenaar, een fraai etiket voor allerlei klussen op het gebied van werkverschaffing aan groepen jonge werklozen. Waarbij het internationale aspect was te vinden in Europese fondsverwerving. Fransen kan er om lachen als hij er aan terugdenkt. Hij deed de hbo-opleiding personeel & arbeid aan de Hogeschool Enschede en zette er later een fraaie kroon op: die van 'masters', een (dure) vervolgstudie aan het TIAS in Tilburg.
Fransen staat model, zo lijkt het, voor de moderne carrièrebewuste personeelsadviseur die de leer van doorstroming in praktijk brengt en weet wanneer het zijn tijd is.
Vanwaar die stap naar Urenco, had je deze baan wel gezien?
'Nee, het beviel me hier, ondanks alle hectiek binnen de dienst campus, uitstekend. Ik dacht helemaal niet aan opstappen, het karwei was nog lang niet af. Ik heb ook helemaal niet kunnen afbouwen. Maar ik werd vlak voor de zomer benaderd door een headhuntersbureau, Carrière Swift. Had ik eerlijk gezegd niet verwacht, maar het gebeurde en het klonk heel aantrekkelijk. Ze vertelden me van een baan als senior personal officer bij de verrijkingsdivisie van Urenco Nederland. Qua omzet behorend tot de top-25 van Nederland, uitdagend werk en met een dijk van een salaris. Daar begonnen ze trouwens direct al mee, pats boem. Heel strak allemaal. Als personeelsman opererend in lijn met de strategie van het bedrijf, met terugkoppeling naar de centrale personeelsdienst. Met een eigen werkgebied en verantwoordelijkheid. En met als belangrijke uitdaging, adequaat technisch personeel zien te werven. Want daar heeft Urenco, met een volle order- portefeuille tot 2005, ernstig gebrek aan. Ze vonden mij de juiste persoon voor die baan. Tja, dacht ik, misschien hebben ze wel gelijk, ik vond het allemaal erg interessant, voelde me opeens belangrijk. Het gaf een lekker gevoel, is toch niet zo gek?'
Daarna ging het allemaal vrij snel, aldus Fransen. 'Twee sessies met een hele serie mensen -vond ik erg leerzaam en effectief- en het was voor elkaar. Ik zei wel steeds tegen ze: als er iemand is die me niet ziet zitten dan pas ik ervoor, maar dat was niet het geval. En kernenergie? Ik geloof erin, het is zinvol, het heeft de toekomst, anders moet je er niet aan beginnen, vind ik.'
Bazen
Walter Bout was vanaf 1993 -het moment dat Fransen 'decentraal' werd aangesteldmet als werkgebied de dienst campus, huisvesting en studentenzaken- zijn hiërarchische meerdere. Hoofd P&O Peter Horsch fungeerde als zijn functionele chef. 'Bout was mijn baas en daar was ik loyaal aan. Het eerste half jaar vond ik het allemaal wel een beetje stoffig hier, veel feestjes en zo, ik kon er weinig brood van bakken. Maar al snel bespeurde ik een bijzondere dynamiek in de campus. Met veel te weinig waardering voor de mensen, dat wel. Ik begon snel mijn relaties op te bouwen en overtuigde de mensen dat het wel erg handig is, zo'n personeelsadviseur binnen handbereik. Binnen vierentwintig uur had altijd iedereen antwoord op zijn vraag, dat was mijn dienstverlening. Ik merkte dat de leiddinggevenden in mijn werkgebied best wel de nodige ideeën hadden, maar dat ze te snel gingen voor hun eigen mensen. Die konden hun baas niet bijbenen. Er was onvoldoende duidelijkheid en er heerste een beetje een regentenmentaliteit, echt. Zo van: 'wij maken wel uit wat goed is voor de werkvloer'. Maar zo werkt dat niet. Ik vond het mijn taak daar tegenwicht tegen te bieden. Dat betekende niet dat ik heulde met de leiding, zoals me is verweten. Ik werd daarom niet snel geconsulteerd door het oudere personeel, zeker niet bij Restauratieve Voorzieningen.'
Richting
'Kijk', legt hij uit, 'managers worden betaald voor 'richting geven'. Dat vergt duidelijke heldere taal over het hoe en waarom van de te volgen koers en doelstellingen. Dat geldt ook zeker voor het college van bestuur. Aan dat inzicht ontbreekt het en dat is verwijtbaar, vind ik. Laat het CvB de mensen uitleggen wat er aan de hand is en wat veranderingen in de organisatie voor ze betekent. Ga met ze in gesprek, neem ze serieus, luister naar ze, vertel ze waarom de dienst campus wordt afgeschaft en dat je ze keihard nodig hebt om je doelen te halen. Laat ze zelf met oplossingen komen. Je kunt je er niet van af maken met de opmerking dat er geen ontslagen vallen, want dat neemt de onrust niet weg. Voor een chef of een CvB kan dat allemaal zónder in te leveren op je je plannen, want daar hóór je voor te gaan. Maar dan wel met inschakeling van de belangrijkste hulpbronnen die je hebt en dat zijn de mensen zelf. Zonder die insteek is er geen sprake van human resource management (HRM, bg), ook al plak je dat label erop.'
'Die benadering wordt binnen de UT vaak vergeten', is de ervaring van Fransen. 'Leidinggevenden hebben vaak de neiging hun personele benadering te verrationaliseren en dat leidt onvermijdelijk tot een hoop frustratie op de werkvloer. De kunst is om eerst draagvlak te kweken voor je voornemens en verstandig om te gaan met fricties, want die zijn er altijd. Maar deze benadering werkt contra-productief, kijk maar naar de situatie binnen de dienst campus'.
Sociaal
Zijn baas Bout noemt Fransen een sociaal mens, waar hij veel van heeft geleerd. 'Hij zit organisatiekundig heel goed in elkaar en het is eigenlijk een bloody shame dat het zo ver is doorgeziekt. Ik vind dat het heel anders had gekund. Dat het CvB Bout vlak voor de receptie de brandbrief overhandigde met zijn schorsing, keur ik af. Natuurlijk heeft Bout meerdere aanbiedingen gehad voor een plek elders binnen de UT en het kan zijn dat het CvB zich getraineerd voelde. En ik begrijp ook wel dat het college niet met zich wil laten piepelen, maar dit is geen humaan personeelsbeleid. Ik begrijp die haast niet, ook niet vanuit mijn vakgebied. Het had ook een dag later gekund.'
'Met tranen in de ogen', zo vertelt Fransen, 'hoorde ik vlak voor mijn vertrek dat mijn functie voorlopig niet zou worden vervuld. Dat was een enorme teleurstelling, het licht ging echt even uit. Alles wat ik had opgebouwd werd van tafel geveegd.' Even later zou die onheilstijding worden vervangen door het bericht dat toch met de werving kon worden begonnen en slaakte Fransen alsnog een zucht van verlichting. 'Ik denk dat men hier echt een personeelsfunctinaris nodig heeft'.
Centraal
Het neemt niet weg dat de vertrekkende personeelsman zich weinig gesteund wist door de centrale personeelsdienst, op een drietal mensen na, die wel steeds creatieve oplossingen aandroegen. 'Laat ik er dit van zeggen. Ik wil niet natrappen, zo wil ik niet vertrekken. Het gaat om kritiek waar men wellicht iets mee kan doen. Ik vind dat P&O beslist visie heeft. Zonder enige twijfel. Dat blijkt wel uit de voornemens om HMR-beleid en competence management in te voeren. Prima, maar men heeft onvoldoende zicht op wat er bij de bron gebeurt. daar zou je iets aan kunnen doen.'
Op het vlak van functiewaardering is P&O veel te zuinig, vindt hij. 'Je mag best kijken naar de arbeidsmarkt. Wat mij betreft mag het hele 'gebouw' van functieomschrijvingen op de schop. Het is lineair, conservatief en gedateerd.'
Toch vindt Fransen dat de dienst onmiskenbaar potentie en kennis in huis heeft en dus veel kan bieden. 'Maar ze mist uitstraling. Dat kan veel beter. Het personeel binnen de UT moet weten wat ze aan de personeelsdienst heeft. P&O kan kan zich in operationeel opzicht veel meer profileren. P&O is behalve beleidsontwikkelend ook ondersteunend en dienstverlenend, dat laat ze te weinig zien. Zo'n HRM-nota is een opgelegd stuk. Maar is er behoefte aan, hoe verloopt de inbedding. Is dat onderzocht? Hoe krijg je de zaken praktisch geïmplementeerd. Zoek draagvlak. Vraag de mensen om hulp, communiceer. De vertaalslag van beleid van bovenaf naar de organisatie, dat doen we niet goed. Mensen op werkvloerniveau zijn niet tegen veranderingen. Als je ze maar informeert over het hoe en waarom. En dat hoeft helemaal niet met veel democratisch geouwehoer. Want binnen deze UT-organisatie, met haar korte lijnen en veel informele contacten, kunnen de dingen heel snel geregeld worden. Dat is haar kracht. En anders huurt de UT mij maar in', grapt hij.
