Horsch: 'De organisatie zit muurvast. Om de concurrentie op nationaal en internationaal het hoofd te kunnen bieden, zijn acute maatregelen nodig. Vooral het wetenschappelijk personeel is moeilijk omschakelbaar, zoals dat heet. Het gaat veelal om geleidelijk aan opgebouwde, gevestigde en internationale posities die men niet graag verruilt voor een andere, onzekerder plek binnen de organisatie. Een wetenschapper komt niet van zijn stoel af.'
Toekomst
Duidelijk is dat de UT, met het zojuist verschenen beleidsplan Human Resources Management, vooral inzet op de faculteiten en hun wetenschappelijk personeel als de gezichtsbepalende categorie personeelsleden. 'Met HRM kijkt de UT anders tegen haar personeel aan. Zorg maakt plaats voor taak- en toekomstgericht. De bekwaamheid en motivatie van de medewerkers zijn van doorslaggevende betekenis voor de kwaliteit van het eindresultaat van de instelling. Daar moet deze universiteit op inspelen. Als we nog vijf jaar op de oude voet doorgaan, prijzen we ons vanzelf finaal uit de markt. Dan gaan we aan kwalitatief volume inbinden en zullen de onderzoekscholen- en -instituten mankracht gaan missen om nog behoorlijk te functioneren. En dan kunnen we onze deuren wel zo ongeveer sluiten.'
Horsch legt uit dat die situatie dreigt als de vergrijzing blijft voortschrijden. 'Doordat de instroom laag is, laat ook de doorstroming te wensen over. De vrij massale uitstroom van het oudste personeel, waarbinnen veel kennis en expertise is verenigd, staat voor de deur en dat betekent dat er over een paar jaar een groot gat valt in het wetenschappelijk productieproces vanwege gebrek aan adequate opvolging.' Horsch is er voorstander van dat faculteiten op vitale plaatsen (zoals nu mondjesmaat gebeurt), een soort schaduwhoogleraren aanstelt en deze al tijdens de rit inwerkt en operationeel maakt. Zodat ze hun baas direct na diens pensioen kunnen opvolgen.
Aio's
Ook de categorie aio's baart zorgen. Hun aantal daalt structureel, ook in vergelijking met de tu's van Eindhoven en Delft. Horsch geeft aan dat hij daarover onlangs met het Twents aio-beraad heeft gesproken. Hoewel de gedachten hierover nog in een embryonaal stadium verkeren, is een aantal opties denkbaar om deze functie aantrekkelijker te maken. 'Een beter salaris, buitenlandse reizen en betere faciliteiten. In die sfeer moet je het zoeken ja. Eigenlijk hoeven we alleen maar duidelijk te maken dat het gewoon leuk is om bij de UT te werken. Dat geldt zowel voor de aio's alsvoor de overige medewerkers.
'De UT moet leren investeren, ook in mensen', herneemt Horsch, 'het beheersen van de kosten is de laatste jaren binnen de UT een doel op zichzelf geworden. Er zijn grote reserves opgebouwd, die al maar groeien. We zijn daardoor in een vicieuze cirkel terechtgekomen. We zijn te zuinig geweest en dat breekt ons nu op.' Eindhoven en Delft investeerden al twee jaar geleden in de verjonging van hun personeelsbestand, weet hij. 'Of dat nu al vruchten afwerpt, kan ik nog niet beoordelen, maar ik zie wel dat Eindhoven veelvuldig adverteert in de kranten. Dan is er dus sprake van personele ruimte en daar waar willen wij ook naar toe.'
Link
De kern van het nieuwe personeelsbeleid omvat, zoals gezegd, de directe link tussen de strategische doelen van de organisatie en onderdelen daarvan en de competenties (kwaliteiten, vaardigheden, ervaring, etc.) die op de werkvloer nodig zijn om deze doelen te realiseren. Van die exercitie kan dreiging uitgaan, erkent Horsch, maar 'het zet de zaak wel direct op scherp en dat is nodig. Als P&O zien wij de strategie en het beleid van de UT als een opdracht om daar in personele zin handen en voeten aan te geven. Wat we met deze nota bieden is een - overigens niet verplicht - instrumentarium om de personele situatie binnen de faculteiten te verbeteren. Wat wél door het college van bestuur afdwingbaar is, is kijken naar de toekomst en prestaties leveren. Eenheden die daarin achterblijven kunnen ter verantwoording worden geroepen.'
De urgentie om aandacht te besteden aan kwaliteit en toekomst wordt volgens Horsch ingegeven door al maar toenemende concurrentie tussen de universiteiten onderling, en waar het gaat om aantrekkelijke banen, met het bedrijfsleven. 'We willen met deze nieuwe aanzet afrekenen met de traditionele situatie dat het personeelsbeleid een eigen leven leidt, los van het instellingsbeleid.'
Stappen
De te volgen koers binnen de faculteit bestaat, als de plannen doorgaan, uit verschillende stappen. Er komt een lijst van de belangrijkste strategische doelen, aangevuld met succeskenmerken van de faculteiten. Plus, als deze nog niet helder genoeg zijn, acties om deze kenmerken te realiseren. In stap twee worden de aanwezige kwaliteiten van de medewerkers vergeleken met de gewenste kwaliteiten. De resultaten worden met iedere werknemer doorgenomen en omgezet in een persoonlijk loopbaan- en ontwikkelingsplan. Als een faculteit kiest voor de geschetste opzet kunnen ze rekenen op vijf dagen externe professionele begeleiding, menskracht ter uitvoering van loopbaangesprekken en counseling, een financiële bijdrage per betrokken medewerker van gemiddeld vijfduizend gulden, arbeidsmarktbemiddeling en cursussen gericht op loopbaanbevordering, aldus Horsch.
Het is de bedoeling dat behalve WMW ook tenminste TN en TO, plus P&O zelf, zichzelf op deze wijze gaan doorlichten. Horsch: 'We moeten als dienst zelf de oefening ondergaan, om deze daarna met vaardigheid en gezag te kunnen uitdragen. Een of meerdere externe adviesbureaus zullen daarbij worden ingeschakeld.'
Het volgen van een opleiding kan een belangrijk instrument zijn in een loopbaan, zelfs een keerpunt betekenen, aldus de HRM-nota verder. Soms neemt de organisatie het initiatief, een andere keer de medewerker zelf. Het uitgangspunt is een wederzijdse verantwoordelijkheid voor loopbaan, opleiding en de resultaten ervan. Tegen die achtergrond wordt in de notavoorgesteld een leerplicht en leerrecht te introduceren. De plicht om een noodzakelijk geachte opleiding te volgen naast het recht om zich verder te ontwikkelen, het arbeidsvermogen te vergroten, en het recht op vergoeding van de kosten.
Andere voorstellen, vooral in de secundaire arbeidssfeer, zijn een premiespaarregeling naast de al bestaande spaarloonregeling, incidentele mogelijkheden tot het doorwerken na het 65ste levensjaar, handhaving van het educatief verlof en een versobering van het ouderschapsverlof.
De HRM-nota gaat nu naar het Overleg Personeel UT (OPUT), de centrale ondernemingsraad, de Raad van Toezicht en naar de beheerders, verwacht Horsch. Een stuurgroep gaat de plannen verder uitwerken.
