Joop Sistermans (CvB) heeft gelijk: de universitaire organisatie houdt zichzelf in een wurggreep. Ik zou het zelfs nog wat preciezer willen formuleren: onze universitaire bestuurders houden elkaar in een wurggreep.
Als we niet uitkijken leidt die wurggreep tot een knock-out voor de UT en wordt het conflictmodel het organisatieprincipe van onze UT. Gelukkig geeft Joop Sistermans in een vorig UT-nieuws aan dat we de wurggreep aan het doorbreken zijn. Dat moet blijken uit de voortgang in de commissies die met verschillende aspecten van ons universitair welzijn bezig zijn (de organisatie, bestuurlijk en financieel model en de bezuinigingen). De oplettende UT-er weet dat de laatste schotjes zijn gezet in de herindeling van faculteiten, dat er wat spelregels op papier staan over de bestuurlijke macht van decanen en directeuren, dat er regelmatig wat wordt geroepen over nieuwe verdeelmodellen en dat er vooral nog heel weinig zichtbaar is van een proces van bezuiniging.
De vijf faculteiten zitten eraan te komen: wat daarvan de winst is moet blijken. Maar wanneer we zelf op zoek gaan naar winst en creatief zijn in het elimineren van vervelende bijkomstigheden hoeven we er niet op achteruit te gaan: we zitten er immers zelf bij.
Veel zorgwekkender in mijn ogen is het nieuws over de andere twee elementen van ons welzijn: macht en geld. Daar zijn we niet meer dagelijks bij, want zijn de modellen eenmaal vastgesteld dan zitten we er voorlopig aan vast. En hier wreekt zich de wurggreep. Het spel wordt hard gespeeld, de wetenschappelijk directeuren willen kunnen beschikken over een relevante hoeveelheid geld. Zij moeten, terecht, in Nederland en Europa kunnen meedingen naar de grote projecten en langdurige commitments voor personele inzet kunnen aangaan. De decanen willen, ook terecht, de verdere ontwikkeling garanderen van de disciplines (leerstoelenbeleid) en het onderwijs. Eenieder vreest bezuinigingen. De spierballen worden gespannen en de omknellingen worden aangehaald. Met enige verbetenheid zweet men in de kring, met het snot voor de ogen alleen nog maar in staat naar de grond te kijken, zuurstofgebrek dreigt.
De uitkomst van dit soort processen is nooit goed. Wanneer de ene spierbal net iets sterker blijkt dan de ander is dat direct zichtbaar in de aard van het compromis; het wordt ingewikkeld door het vele landjepik. De de gezamenlijke hartslag is ver te zoeken...
Ik neem aan en hoop dat Joop Sistermans erin zal slagen de door velen verlangde time out af te dwingen zodat eenieder weer adem kan halen en het hoofd omhoog kan richten. Net als ik, wanneer ik naar mijn over het scherm bewegende UT-screen saver kijk, en besef dat het enige zonnetje dat we zouden moeten koesteren het UT-zonnetje is.
Voor dat UT-zonnetje zie ik een toekomst met een managementteam bestaande uit decanen en directeuren die maar één missie hebben en dat is 'de UT'. Ze nemen vanuit hun functie vooral hun deskundigheid mee en en niet in de eerste plaats hun eigenbelang. Ik zie een simpele bestuursstructuur waarin de leerstoelen de basiseenheden zijn, alle ingebed in een faculteit met de decanen als hiërarchische chef. Directeuren en decanen bepalen samen het leerstoelenbeleid, daar komen ze echt wel uit, ze zitten er immers samen voor de UT. De leerstoelen zijn netjes van een basisfinanciering voorzien vanwaaruit zij onderwijs geven en basisonderzoek doen. Het gaat om een minimale financiering en dus zal men moeten scoren in de tweede en derde geldstroom, iets wat de leerstoel ook weerrechtstreeks premies oplevert. Soms gaat dat op eigen kracht, maar veel gerichter via een instituut. Voor instituten, c.q. onderzoeksprogramma's moet er betekenisvolle (waarom niet de helft van de onderzoeksmiddelen van de UT) extra eerste geldstroomfinanciering zijn; de UT moet immers op een paar punten willen uitblinken! Die gelden staan ter beschikking van de wetenschappelijk directeuren. Zij kunnen daar topwetenschappers voor aantrekken die programma's opzetten en ontwikkelen, wellicht (universiteits) onderzoeksleerstoelen instellen die geen directe relatie met onderwijs hebben, en extra gelden in leerstoelen uitzetten.
De directeuren bepalen met hun programma welke leerstoelen onderzoek inbrengen: in natura. Ze zijn dan een beetje 'baas' maar de leerstoelhouders blijven toch de experts. Vooral geen reguliere onderzoeksmiddelen via directeuren naar leerstoelen. Die geldelijke middelen zijn naast een som voor basisonderzoek, premies op tweede en derde geldstroom die de leerstoelen sowieso krijgen. Geen dubbele administraties. Geen gekunstelde structuren, maar een heldere verdeling van verantwoordelijkheden. Geen onderscheid tussen basis/funderend/onderwijsgebonden etc. onderzoek. Iedere leerstoel via de faculteiten (want niet alle leerstoelen zijn hetzelfde en op centraal niveau is daar geen zicht op) een directe (basis-)onderzoekfinanciering, die gezien de beschikbare middelen dus niet groot zal zijn. Op leerstoelniveau is het onderscheid tussen basis-, funderend en speerpuntonderzoek helemaal niet te maken.
Als je de organisatie simpel wil houden zodat een volgende generatie bestuurders ook nog snapt hoe het zit, moeten er geen kunstmatige constructies worden bedacht; die zijn toch niet duurzaam. Wetenschappelijke directeuren een eigen speerpuntbudget en decanen verantwoordelijk voor de disciplines, leerstoelen en het onderwijs (gemandateerd aan opleidingsdirecteuren) en basisonderzoek, plus de daarbij behorende budgetten. De infrastructuur van een leerstoel is gericht op onderwijs en onderzoek (er is ook een specifieke onderwijsoverhead zoals BOZ etc. maar dat valt onder 'overhead'). Dus het zou te overwegen zijn om een enkele vaste voet voor zowel onderwijs als onderzoek in te stellen. Alles zo simpel mogelijk.
Na de time-out, gezamenlijk op voor de laatste ronde.
Ton Mouthaan (de auteur is opleidingsdirecteur bij EL)
