Het zijn een paar van de vaak verrassende, maar na enig doordenken toch logische conclusies uit het proefschrift dat Beate van der Heijden vorige week vrijdag verdedigde. Van der Heijden: 'Mijn belangstelling voor deze problematiek ontstond toen ik begin jaren '90 meewerkte aan een onderzoek naar het functioneren van veertig-plussers in arbeidsorganisaties. Het bleek dat die mensen vaak goed functioneerden, maar dat de leerwaarde van hun functies klein was. Er was sprake van een 'self-fulfilling prophecy'. De werknemers deden de dingen waar ze toch al goed in waren, en de chefs dachten dat ze 'dus' niets anders konden. En dat is jammer, want voor de kans op een andere functie is het belangrijk dat mensen zich breed ontwikkelen.'
Factoren
Van der Heijden besloot, één en ander in een promotieonderzoek nog eens grondig te bekijken. Centraal stelde ze daarbij het begrip 'professionele expertise'. Ze onderzocht wat professionele expertise nu eigenlijk inhoudt en welke factoren de vorming van die expertise stimuleren of remmen. Vervolgens vroeg ze zich af, in hoeverre professionele expertise het vinden van een nieuwe baan of functie makkelijker maakte. Daarbij maakte ze onderscheid tussen drie groepen: de starters (20-34 jaar), de middengroep (35-49 jaar) en de senioren.
Van der Heijden: 'Uiteindelijk hebben we 559 werknemers en 454 chefs, waarvan 313 'paren', dezelfde vragenlijst voorgelegd. Dat wil zeggen, de chefs moesten de vragen over hun werknemers beantwoorden. Het ging daarbij om middelbare en hogere werknemers uit een aantal grote bedrijven en non-profit organisaties, waaronder de UT. '
Dimensies
De vragenlijst mat om te beginnen de professionele expertise. Dit begrip was door Van der Heijden in vijf dimensies uiteengelegd: 'Uit de literatuur kwamen kennis, metacognitieve kennis en vaardigheid naar voren. Wat weet iemand op zijn of haar vakgebied, hoe goed kan die persoon beoordelen waar de eigen kennis voldoende is, en waar de lacunes liggen, en hoe vaardig wordt de kennis in de praktijk gebracht? Daar heb ik twee dimensies aan toegevoegd, namelijk de sociale erkenning en de groei en flexibiliteit. Het door anderen als expert beschouwd worden is een onderdeel van het expert zijn. Hetzelfde geldt voor het zien waar nieuwe mogelijkheden liggen om vaardigheden te ontwikkelen, om kennis toe te passen.'
Er bleek, dat de werknemers zichzelf systematisch hoger inschatten dan hun chefs dat deden. Verder konden de chefs het niveau van de kennis en metacognitieve kennis van hun werknemers eigenlijk nauwelijks beoordelen. Van der Heijden: 'Op deze punten kwamen de beoordelingen zeer slecht overeen. Ik concludeer daaruit dat de werknemers zulke specialisten zijn, dat anderen eigenlijk alleen de effecten van hun handelen kunnen beoordelen. Daarom hebben we bij de uiteindelijke meting van de expertise op deze dimensies de scores van de werknemers zelf aangehouden. Verder zijn we op de oordelen van de chefs afgegaan, want op basis van de literatuur verwachtten we, dat de werknemers zichzelf overschatten.'
Vervolgens onderzocht Van der Heijden het verband tussen een aantal individuele kenmerken van de werknemer, kenmerken van diens functie en kenmerken van de organisatie enerzijds en de verschillende dimensies van de professionele expertise anderzijds. Van der Heijden: 'Met name de ontwikkeling van de kennis en de metacognitieve kennis blijkt met de onderzochte individuele kenmerken samen te hangen. De participatie in allerlei netwerken is gunstig voor de kennisontwikkeling, maar omdat men met name met collega's uit de eigen organisatie omgaat blijft het daar ook toe beperkt.'
Ook twee andere individuele factoren, de mate waarin werknemers deelnemen in trainings- en ontwikkelingsprogramma's en de hoeveelheid 'loopbaaninitiatieven' die men onderneemt, bleken alleen positief voor de ontwikkeling van de (metacognitieve) kennis. Van der Heijden: 'Trainingen en opleidingen zijn vaak heel beperkt, strikt vakinhoudelijk van opzet. Ze sluiten slecht aan bij de behoefte, zeker als werknemers zich wat breder willen ontwikkelen. Verder hebben de senioren het bijzonder moeilijk. De opleidingen sluiten nog minder aan bij hun wensen dan bij die van de overige werknemers, en bovendien is er bij hen een negatief verband met de sociale erkenning. En dat geldt ook voor de mate waarin loopbaaninitiatieven worden genomen. De oudere werknemer die zich verder wil ontwikkelen, kortom, wordt vaak als een weinig competente oude zeur gezien. Ik heb het idee dat die leeftijdsdiscriminatie nog behoorlijk sterk is, en sterk als een 'self-fulfilling prophecy' werkt.Chefs die zelf ouder worden willen er overigens nog wel eens genuanceerder over denken.'
Sociale intelligentie
Het is voor de werknemers uit de middencategorie belangrijk om regelmatig van functie te wisselen. Van der Heijden: 'De starters moeten het vak nog leren, en kunnen daarom beter beginnen met een wat langer verblijf in een paar functies. Ze moeten zich daar eerst bewijzen. Maar voor de groei van de kennis en de sociale waardering moet de werknemer daarna mobieler worden. Voor de senioren maakt het niet meer uit, mogelijk weer door die leeftijdsstereotypering.'
Belangrijk bleek ook de algemene sociale steun van de direct leidinggevende. Deze is positief voor de ontwikkeling van professionele vaardigheden en groeipotentieel. De senioren scoren verder hoger op de variabele 'sociale erkenning' als de relatie met de chef goed is, waarschijnlijk omdat deze dan door de leeftijsstereotypering heen kijkt. Sociale ondersteuning door collega's, daarentegen, hing geheel niet samen met de expertiseontwikkeling, en de faciliteiten van de organisatie bleken slechts een rol te spelen bij de ontwikkeling van de (metacognitieve) kennis. Dit laatste gold ook voor de laatste variabele op organisatieniveau, de aandacht van de direct leidinggevende voor de loopbaanontwikkeling.
Van der Heijden: 'Deze bleef in de regel beperkt tot het huidige functioneren van de werknemer. Waarschijnlijk stimuleerde de leidinggevende cursussen op het vakgebied, want de samenhang met de (metacognitieve) kennis is er zeker. Maar bij de werknemers van middelbare leeftijd was de relatie met de sociale erkenning en het groeipotentieel negatief.' Mogelijk zien de chefs hun goed functionerende ondergeschikten als mensen die alleen op die plek goed kunnen functioneren.'
Het verband tussen de professionele expertise en de mogelijkheid tot het vinden van een nieuwe baan of functie, zoals ingeschat door de werknemer zelf, is dus lang niet altijd positief. Van der Heijden: 'Als een medewerker van middelbare leeftijd zijn of haar bekwaamheid bewezen heeft, is de kans groot dat de chef doorstroming naar een andere functie gaat tegenhouden. Voor starters geldt dit minder. Professionele vaardigheden, sociale erkenning en groeipotentieel leiden hier mogelijk wel tot een snellere wisseling van baan. De senioren moeten vooral laten zien, dat ze flexibel zijn. Alleen erkenning van het groeipotentieel helpt hen. Opmerkelijk genoeg vonden we nergens een verband tussen het niveau van de (metacognitieve) kennis en de mogelijkheden een nieuwe baan te vinden.'
Tips
Het zijn conclusies, die makkelijk vertaald kunnen worden in een aantal praktische tips voor de hoger geschoolde werknemer. Van der Heijden: 'De starters moeten vooral aandacht besteden aan hun communicatie en presentatie. Als je de sociale intelligentie mist kom je vaak niet in aanmerking voor welke stap dan ook. Voor middelbare werknemers is een goed contact met de directe chef erg belangrijk. Goede informatie-uitwisseling over de eigen achtergronden en ambities leidt tot meer begrip. De senioren, tenslotte, moeten laten zien dat ze open staan voor verandering, dat ze bijvoorbeeld bereid zijn om nieuwe computerprogramma's te leren.'
Maar niet alleen de werknemers, ook hun werkgevers kunnen wat uit het onderzoek opsteken: 'De leidinggevenden zijn vaak niet bereid om de ontwikkeling van werknemers naast hun huidige functie te stimuleren. Dat moet veranderen. Organisaties moeten daarom niet alleen kijken naar de directe 'output' van die afdelingen, maar de afdelingshoofden ook belonen voor 'people-management', het leiding geven aan de ontwikkeling van mensen. Daarbij is het belangrijk dat mensen meer horizontale loopbaanstappen kunnen maken. Tenslotte moet ook de manier waarop naar de senioren gekeken wordt veranderen. Want door die stereotypering gaat er een fors potentieel verloren.'
Het zijn pittige conclusies voor een zachtmoedige Brabantse, die geheel in Twente geaard lijkt. Ze is inmiddels wetenschappelijk medewerker bij Technologie en Management, en won en passant al een paar stugge Twentse harten: 'Een Tukker en een Brabander, dat klikt. Ze kijken hier eerst de kat uit de boom, maar daarna maak je vrienden voor het leven.'
Beate van der Heijden
