'Welke dingen gebeuren er in de ondernemende Universiteit Twente? En welke dingen zouden wij graag in de nabije toekomst zien gebeuren? Ik zou daar graag kort op ingaan', sprak rector magnificus Frans van Vught 12 september in de Grote Kerk. Vervolgens weidde hij uit over Major-minor en de vier onderzoeksspeerpunten (microsysteemtechnologie, telematica, biomedische technologie, en procestechnologie), tezamen goed voor een financiële injectie van veertig miljoen gulden.
Prachtige onderwerpen voor in de etalage. Van Vught loopt er graag mee te koop, want, zo luidt zijn filosofie, aan valse bescheidenheid heeft een universiteit vandaag de dag niets. Wie in het academische veld wil scoren moet zijn sterke punten uitbuiten en trots tonen waar trots gepast is. Zeker dat laatste gaat de UT steeds beter af. Op z'n minst opmerkelijk is daarom de karige aandacht die de rector besteedde aan de twintig miljoen voor investeringen 'in de sfeer van gericht personeelsbeleid'. Meer woorden maakte hij er in zijn rede niet aan vuil.
Waarom zo vaag, waarom zo summier, waarom zo bescheiden? Als er bij het CvB ergens helderheid over bestaat, dan is het wel over de besteding van juist die twintig miljoen gulden. Het college heeft 'sfeer en richting' van het personeelsbeleid namelijk al maanden geleden vastgesteld. De reden voor Van Vughts bedekte termen moet waarschijnlijk gezocht worden in het precaire karakter van de investering. Concreet en sec zijn die twintig miljoen namelijk bestemd voor het 'vrijmaken' van tweehonderd arbeidsplaatsen in het wetenschappelijk personeelsbestand. De bedoeling is om die vrijgemaakte plaatsen op te vullen met jonge, talentvolle wetenschappers van elders.
Boud gesteld betekent dat het volgende: het CvB maakt tweehonderd ton vrij om evenzoveel van zijn wetenschappers er toe te bewegen hun biezen te pakken. En zo'n aankondiging doet het niet goed tijdens de opening van een academisch jaar.
Peter Horsch, hoofd P&O en lid van de Stuurgroep HRM (Human Resource Management), stelt het liever niet zo zwartwit. Hij is het brein achter de HRM-beleidsnota die begin 1998 in een eerste versie door de faculteiten waarde, en waarvan de beoogde personeelsmobiliteit deel uitmaakt. De reden voor de personele ingreep zag hij met het jaar prangender worden: de wetenschappelijke staf van de Universiteit Twente vergrijst, de gemiddelde leeftijd aan de faculteiten nadert de vijftig.
Hoewel dat op dit moment nauwelijks problemen oplevert, ziet de UT zich - als er niet wordt ingegrepen - over een jaar of vijf à tien geconfronteerd met een massale leegloop. Volgens Horsch is de leeftijdsopbouw in het huidige wetenschappelijke personeelsbestand niet uitgebalanceerd genoeg om die uitstroom op te vangen. Bovendien liggen goede, jonge wetenschappers niet voor het oprapen. En dus, concludeerde de personeelschef al in 1996, moet de UT verjongen voor het te laat is.
De vervroegde uittreding van de oudere generatie is geen oplossing. Dedreigende leegloop zou daarmee vervroegd op eigen initiatief gecreëerd worden. 'Bovendien gooien we dan het kind met het badwater weg', zegt Horsch. 'De verjongingskuur wordt niet ingegeven door onvrede over de kwaliteit van het oudere wetenschappelijk personeel. Die presteren landelijk namelijk zeer goed. Normaal gesproken floreren onderzoekers rond hun dertigste, maar kennen ze een tweede productieve opleving rond hun vijftigste', aldus Horsch. 'Daarom moeten we die tweehonderd plaatsen vrijmaken in alle leeftijdscategorieën. Ik verwacht dat de hele operatie binnen drie jaar rond zal zijn.'
Alleen, hoe denken Horsch en het CvB dit te gaan aanpakken? Scherper geformuleerd, hoe denken zij hun plannen te verkopen aan het wetenschappelijk personeel? 'Daar maak ik me niet zoveel zorgen over' begint Horsch. 'Die verjongingskuur staat namelijk niet op zichzelf, maar hoort thuis in een groter geheel. Je moet weten, we zijn bezig met competence management.'
Hij gaat er even voor zitten: 'Competence management is een P&O-strategie die niet probleemgericht werkt, maar anticipeert op mogelijke problemen in de toekomst. Je licht je organisatie stapsgewijs door. In de eerste fase formuleer je de strategische doelen van de instelling en de hiervoor vereiste competenties, resulterend in concrete competentieprofielen voor de medewerkers - waar wil je heen, en wat moet je werknemer daarvoor kunnen. In de tweede fase vergelijk je de aanwezige competenties met de vereiste - wat heb je, en wat heb je nodig.'
Cruciaal is natuurlijk fase drie. Wat gebeurt er als de skills van een medewerker niet stroken met de competenties die de werkgever graag ziet? Horsch bedient zich van een beeldende vergelijking. 'Als een fabriek vrachtwagens wil produceren en competentieonderzoek leert dat de man op de werkvloer alleen geschikt is voor het maken van personenauto's, dan kun je als industrieel drie dingen doen.
Eén is je doel bijstellen door af te zien van het vrachtwagenplan. Een tweede mogelijkheid is je werknemer omscholen tot vrachtwagenbouwer. Ten derde kun je je werknemer ertoe bewegen emplooi te zoeken bij een personenautofabriek. Op de vrijgekomen plek zet je vervolgens een echte vrachtwagenbouwer.' Optie één heeft volgens Horsch - mits de strategische doelen reëel gesteld zijn - weinig met ondernemen te maken.
Voor de tweede werkwijze heeft de P&O-chef naar eigen zeggen de condities geschapen. 'De mentaliteit in het bestuursgebouw is veranderd. Men onderkent dat personeel onderhouden moet worden, en dat mag tegenwoordig geld kosten. Waar bijscholing vroeger een gunst van de baas was, is het vanaf nu een recht van de UT-werknemer.
Het college heeft voor het zomerreces een aantal bepalingen aangenomen, die het recht op ontplooiing formaliseren. Iedere werknemer kan aanspraak maken op relevante opleidingen, op een betaald educatief verlof van drie maanden na vijf dienstjaren. Er bestaat een regeling voor tijdelijke functiewisseling met een garantie op terugkeer. 'Maar', zegt Horsch, 'het mes snijdt aan twee kanten. Als een werknemer over vijftien jaar blijkt te zijn vastgeroest en geen kant meer op kan - of wil - dan ligt de schuld bij hem. De UT heeft hem geen strobreed in de weg gelegd om verzuring te voorkomen. Zo iemand moet dan maar weggaan.'
Groeien of weggaan - grow or go in bedrijfskundig Amerikaans, dat is op termijn de slotsom van het HRM-beleid van P&O. En inderdaad, over vijftien jaar heeft de UT een geëigend middel in handen om gestagneerde denkers en onderzoekers aan de dijk te zetten, en in bepaalde gevallen lijkt dat lang niet gek. Maar de twintig miljoen van vandaag moeten morgen de faculteiten in en daar loopt het spaak. Horsch en het CvB willen oogsten nog voor het zaad in de vore ligt.
In de reeds genoemde nota van januari dit jaar was de zeis al uit het vet. Plompverloren kondigde vice-collegevoorzitter Frits Schutte 'de noodzakelijke actie' tegen de vergrijzing aan: na systematische doorlichting dienden tweehonderd wp-plaatsen te worden vrijgemaakt. Met name voor dertig- en veertigjarigen, meldde de vice-voorzitter in vlot Amerikaans, zou gekozen worden tussen groeien of weggaan. De nota circuleerde al in de faculteiten, alles leek in kannen en kruiken.
Toen was daar de Centrale Ondernemingsraad (COR). Nog nat achter de oren, maar op het gebied van personeelsbeleid instemmingsgerechtigd van top tot teen. De COR bleek alert genoeg om de directe consequenties van Horsch' nota te doorgronden. Geerten Schrama, lid van het dagelijks bestuur, dook in de zaak: 'Ik wist niet wat ik zag, grow or go. Dit leek de opmaat voor een grootse sanering.'
'P&O spreekt steeds over tweehonderd man op een bestand van elfhonderd wetenschappers. In wezen zit het heel anders. In die elfhonderd zitten aio's, studentassistenten, professoren, en mensen met een tijdelijk dienstverband verdisconteerd - allemaal medewerkers die niet voor verwijdering vatbaar zijn. Wat hou je over? Een kleine zeshonderd UHD'ers, UD'ers, en MOZ'ers (universitaire (hoofd)docenten en medewerkers onderzoek), waarvan éénderde met min of meer gedwongen vertrek werd bedreigd,' aldus Schrama.
Terug in de Grote Kerk met Van Vught en zijn gerichte personeelsbeleid. Had de COR niet tijdig ingegrepen, dan was het academisch jaar voor de gewone UD'er slecht begonnen. 'Uiteraard konden we niet instemmen', blikt Schrama terug. We hebben de CAO erbij gepakt, en de boel dichtgetimmerd voordat er gekke dingen zouden gebeuren.'
De COR stelde vrijwilligheid van de werknemer als absolute eis, en stak een vinger in pap van de competentie-procedure. Met als gevolg dat het college 9 juli met een nieuwe, definitieve versie van het HRM-plan kwam, die alle voorgaande nota's ongeldig verklaarde. Voor 1 april 1999 kunnen de faculteiten een plan voor een competence-doorlichting indienen bij de Stuurgroep HRM.
Zwart op wit staat dat de evaluatie gedragen moet worden door de facultaire OR, de Kamer van Hoogleraren, de vakbonden, en het facultaire Managementteam. Strategie en doelen van de faculteit moeten helder geformuleerd zijn, een extern competence-managementbureau, goedgekeurd door P&O, moet in de arm genomen worden. En niet in de laatste plaats: geen wetenschapper verlaat onder dwang de campus.
Waar Horsch erop rekent dat de personeelswisseling in drie jaar rond zal zijn, luidt Schrama's prognose anders. 'Die twintig miljoen krijgt P&O nooit op. Bovendien werkt het CvB met zogenoemde matching budgets. Tegenover elke honderdduizend gulden uit de centrale pot, zal de faculteit een ton uit eigen zak moeten betalen. Dat is duur, en bovendien: hoeveel wetenschappers zijn zo begaan met de toekomst van de UT, dat ze uit zichzelf zullen opstappen? Ik zeg niets, maar in geen geval tweehonderd.'
